給想做亞馬遜事業的你，一份事半功倍的叮嚀與經營思維

這原先是一份要提供給 TransBiz 合作夥伴的「情書」，讓彼此在合作的路上，都能是在事業上助攻「更好的另一半」。

現在，則透過 Podcast 、YouTube 影片與文字內容，提供給每一個有心想要做亞馬遜事業的你。

讓你在這條路上，能不畏艱難、並且事半功倍！

Podcast 內容為 TransBiz 創辦人 Anfernee、共同創辦人 Tami 和總經理 Mic – 三人針對此議題的對談精華，與下方的文字內容略有不同。

若不想錯過對談內容的精彩實例，可以到 Spotify / Apple Podcast / YouTube 收看、收聽！

內容大綱

TransBiz 初衷：讓世界看見台灣

TransBiz 創辦的初衷便是希望讓更多台灣的好商品與製造實力，站上世界的舞台、被全世界看見，讓 MIT （Made In Taiwan）再次閃耀；透過品牌打造、電商運營，幫企業做轉型——讓企業不再只是代工廠。

當然，這對在疫情爆發之前，所有工廠、製造商、貿易商來說，要有這樣的遠見並不容易。

秉持著這樣的初衷，我們在 2015 年夏天的新創博覽會與線下展會開始了「協助台灣打造品牌、在美國亞馬遜熱銷」的事業，透過「內容行銷」讓更多台灣的企業關注到跨境電商、亞馬遜、電子商務、數位行銷，一路走來秉持初心。

然而，隨著全球電子商務、社群網路蓬勃發展，亞馬遜平台的功能、政策不斷推陳出新，並徹底落實「以消費者為中心」的思維，我們在過程中其實也幾經跌撞，但仍抱持著「Day one」的精神，跟著賣家、平台、趨勢持續學習與成長。

至於什麼是「Day one」的精神呢？這是自於亞馬遜創辦人 Jeff Bezos 的經營哲學。

在接下來的內容中，我們會簡單借用他的經營理念向你分享， TransBiz 這一路走來的的擦傷、磨練與看見；以及，從製造走入品牌，從 B2B 走進 B2C 市場，在思維模式上的觀察。

希望能夠幫助你，在投入一個新事業時，事半功倍。

1. 向 Jeff Bezos 取經的經營哲學

亞馬遜創辦人 Jeff Bezos 經營亞馬遜的原則有幾個，其中最廣為人知也最重要的，就是打造一個以消費者為中心的企業。甚至他在會議室中放一張空椅子，時刻提醒公司內每個人都要將費者、亞馬遜的客人放在心上；如果「消費者」現在坐在這個位置上，他會怎麼想。

除了消費者為中心的核心理念，在公司決策的運營以及管理上， Jeff Bezos 也有幾個關鍵的思經營之道。

像是 Always Day One 「第一天」的精神、將眼光放遠 Focus on long-term thinking 、專注在重要的決策 Focus on the big decision、選賢與能 Hire the right people 等重要的工作準則，接下來我也會像你說明， TransBiz 如何將這些理念落地成公司策略，並協助賣家成長。

（1）將眼光放遠 Focus on long-term thinking

眼光放遠的核心概念與落地運用

什麼叫做將眼光放遠呢？對於貝佐斯而言，就是他在 1997 年寫給股東的第一封信清楚提到的：「亞馬遜會以長期在市場上的領導地位作為投資決策的考量，而不會為了短期獲利或是華爾街的股市波動就做出回應」。

因此，即便早期亞馬遜在持續虧損的狀態下，貝佐斯仍堅持要組建自己的物流倉儲系統、推出 Prime 會員服務、提供免運的策略。

而對於 TransBiz 而言，怎麼與賣家一起在亞馬遜上做到將眼光放遠呢？解答就是打造品牌。

一開始 TransBiz 也把亞馬遜當作單純的數字戰場，以網紅行銷、大量好評、操作演算法，抱持著產品思維模式推廣產品。但隨著平台落實「以消費者為中心」的政策調整，我們發現，能在亞馬遜成千上萬個賣家中存活下來。

台灣的產業現況

對台灣的企業來說，特別是上市或是已經獲利的公司，大部分經營者的想法也是偏向提升短期「獲利」而非「投資」長期的未來。畢竟一個是防守，一個是突破，要說服投資人、股東、甚至是自己，把獲利投入新的、長遠的事業，並非是個容易的決定，看起來也挺「冒險」的。但當產業趨勢正在轉變，自己不變，最後就會像是 Netflix 取代了百視達、Uber 取代了線下計程車隊。

對傳產製造、貿易商而言，導入大數據做自動化、前往人工更便宜的國家設廠，短期來說，固然能降低人力、節省成本；但隨著時代與科技不斷革新，長期來說，若不斷以降低成本為營運策略、依賴品牌商的方式，真能長久運營嗎？

倘若擁有原創性的設計能力、專利，並擁有難以突破的生產技術，有了兼顧的護城河優勢，競爭對手想要抗衡自是難度倍增。一如護國神山台積電一樣，作為代工產業的龍頭，難以被取代。

不過，大多數的台灣代工廠，未必能在強國與科技快速發展的狀況下與時俱進。

關於這個問題，你會選擇哪一個？

成為一家市值 2 億美元、毛利率 20% 的公司；還是市值 100 億美元、毛利率 5% 的公司呢？貝佐斯選擇了後者。

因為若以 <眼光放遠 Focus on long-term thinking> 的核心概念來看，當你開始思考數十年、百年後的情境，人們將能完成許多沒想過能做到的事。這也是為何要用長期思維去看待公司運營，如果都是以短期利益去思考，公司長期而言，反而會失去競爭力。而也是因為這樣的想法，讓亞馬遜在 20 年中，即便不賺錢的情況下，仍持續成長。

落地到台灣產業，如果企業想要繼續將成就延續到二代、三代、下一代，並且保有生存優勢，除需著手研發、設計、品牌化以創造附加價值，宏碁董事長施振榮更提出，跨產業合作的新微笑曲線亦是未來的趨勢。

TransBiz 提供的突破限制，邁向全球策略

TransBiz 認為，台灣中小企業在全球化的浪潮下，若要運用<眼光放遠 Focus on long-term thinking> 思維，即可以考慮投入從 B2B 產業跨足 B2C 事業，創造企業的第二成長曲線（如下圖所示），藉由亞馬遜電商平台打開世界的大門，以最低風險、小額投資的方式，將自己已經熟悉、且有在販售的商品，推銷給全世界的消費者。

從 OEM 是別人告訴你該做什麼，ODM 是你告訴別人怎麼做，再到 OBM 「做你想做，做消費者想要的」。

【圖】企業的第二成長曲線

就像是 Jeff Bezos 的營運理念，「投資未來比當期盈利更重要」、「自由現金流比淨利潤更重要」；比起追求毛利率，自由的現金流則可以將其運用在實際的業務增長。

亞馬遜成功營運模式的歷史變化

從過去 8 年 TransBiz 在亞馬遜成功運營的實戰經驗中，也可以驗證為何 <將眼光放遠 Focus on long-term thinking >是如此重要。

【圖】亞馬遜賣全球的實戰觀察

（a）2015 年以前藍海時期

2015 年以前，亞馬遜還算是個相對藍海的市場，只要有普通的圖片、文案、產品、價格，甚至是便宜的價格，就可以賣得好。

但當賣家數量增加，消費者的選擇越來越多時，除了圖片、文案得吸睛，產品的評論數量與星等則是第二決勝點——把產品送給消費者體驗，體驗完之後還得邀請他們回來留下評論。

在那時我們協助了一個知名的母嬰品牌，調整他的產品頁面設計、定價策略、找尋地方意見領袖拍攝影片、經營內容，協助品牌在一年的時間達到 10 萬美金的月營收。

（b）站內廣告與站外導流時代

後來，演算法調整，賣家則得更強化在亞馬遜平台之外的努力，做社群、內容、網紅行銷。不僅站內要下廣告，站外也要帶流量。邀請微網紅體驗產品、製作開箱影片、貼文等素材，搭配臉書廣告投放，增加從站外導引流量至亞馬遜站內的銷售。同時，再搭配當時可行的灰手法「超級網址」，騙過亞馬遜的演算法，提升產品的關鍵字排名，為產品獲得更多的自然曝光。

（c）跨境競爭者激增的戰國時代

然而，2018 年，隨著亞馬遜增設站點到澳洲、日本，同時祭出一站即可跨國銷售的功能，如開立美國站點的賣家，能直接賣到鄰近的加拿大、墨西哥，且僅需支付單一站點月費，吸引賣家註冊開店的推力又再上層樓。當更多賣家湧入，假貨、假評論爭議亦如雨後春筍般出現，亞馬遜為此推出品牌註冊功能與透明計畫遏止舞弊事件。

但對賣家來說，即便平台針對劣質賣家提出相對應的懲處，更急迫的是，該如何與來自世界各地的賣家競爭。

（d）短期策略的失效

那時，TransBiz 在產品首圖出奇招，把單調的開罐器，放上一隻小貓在用它開罐頭的樣子，讓輔上架開賣的電動開關器，4 個月營收破百萬、8 個月達千萬業績！但…首圖置換這種庸俗的招數，一定也很容易被競爭者模仿。再者，其實這並不符合亞馬遜對於首圖的政策規範，因此這出奇制勝的招數也只能搶得短暫的流量紅利。

如果產品沒有明顯差異化，且是將消費者真正在意的功能提升、改善，或者透過品牌的包裝加值、引起消費者的共鳴，便很難讓他們主動為你的產品留下好評，甚者還會招致負評。當消費者對你的產品「無感」，想成為在亞馬遜上長期熱銷的成功賣家就不容易了。

（e）品牌成功的致勝心法

當賣家們越來越熟悉電商、亞馬遜的運營要訣、將基本功練得很扎實時，除了產品本身的差異化、價格優勢以外，最後能比拚的便是「行銷力」與「品牌力」，而正也正是我們淬煉為 PPCGO 策略的脈絡。

產品「差異化」、品牌差異化，才是長久的運營之道。若將品牌經營得很有聲有色，甚至還有機會出售品牌。

（2）永遠都是第一天 Day one

TransBiz 以 Day one 心態迎向各種挑戰

Amazon Day 1 心態是指亞馬遜公司始終保持創新、客戶導向和激情，並持續以創業初期的狀態思考和行動，以保持市場領先地位。

若企業將目標放在短期盈利，那麼就像是「Day 2 」心態一樣，公司不會想向新的目標、挑戰前進，不會因為產業變化而開始居安思危。

商場如戰場，瞬息萬變，永遠維持 Day 1 心態，才能為公司帶來競爭力，就像數位化、電商是個明顯的趨勢，產品去中間化的貿易商、供應商角色亦如是，還在生產線上的 B2B 企業面對數位浪潮、電商趨勢，若不做產業升級、自動化，那終會被市場淘汰。

就像是 TransBiz 的節目《賣億不賣聲》和賣家訪談的案例中談到的，就算賣家想在線下通路鋪貨，通路甚至也會要求賣家先將產品上架電商平台；當產品通過線上銷售的轉換率考驗，才會決定鋪貨數量，電商思維已是不可或缺的營運觀念。

企業如果無法轉型電商思維，即便轉戰東南亞、印尼等網路通訊相對不發達、尚需要中間人角色的國家發展，也會隨著這些地區逐步轉型，得不斷想方設法降低生產成本，陷入無限循環的價格競爭。

對 TransBiz 來說，也都是以 Day One 心態與賣家們在亞馬遜上並肩作戰。因為作為亞馬遜賣家，總是會遇見消費者與平台帶來的各種挑戰——顧客不滿意就退貨、有新的競爭對手出現、惡意留下負評，平台祭出新功能⋯⋯。當然，作為服務商的我們也會遇到各式各樣的客戶、競爭對手與市場趨勢的變化，所以，也抱持 Day One 的心態，調整服務形式、商業模式、協作工具、內容產製形式、方向等不下數次，並持續朝向更好的路上。

世界變化地太快，而唯有改變，才是持續地不變。

當你能不斷地了解市場上的需求、嘗試新的事物，那就不容易被市場汰換。

（3）以客為尊 Customer Obsessed

Amazon Customer Obsessed 心態是指亞馬遜公司始終以顧客為中心，將顧客需求置於首位，並努力提供卓越的產品和服務，以建立長期、忠誠的客戶關係。

TransBiz 所提供的服務模式都是按照客戶需求持續地優化調整。最初的商業模式是為期兩年、每月支付月費加上抽成的完整代營運服務，但當時因為此銷售策略需要一定的基礎建置時間，並非能贏得所有客戶的信任與等待，而讓財務幾度出現危機。

後來，我們針對客戶的需求推出了相對入門方案的品牌工作坊，接著又有了標準化服務、一條龍 BOT 服務、顧問課程等，我們不斷聆聽客戶的需求調整服務模式，努力找尋客戶與作為服務商之間雙贏的平衡點。

台灣數位轉型的挑戰：從 2B 市場轉為 2C 的困境

台灣許多企業以前是做 B2B 的生意，然而工廠要從 2B 跨入 2C 最大的差別就是商業模式。從 2B 到 2C，面對的不再是個位、十位數的客戶，而是上千、上萬個直接的用戶。企業要如何根據市場反饋的訊號與洞察，優化你的產品？下一個該販售的商品又該是什麼？2C 銷售的毛利結構、備貨模式、現金流等運營都跟 2B 大相逕庭。

以前做 2B 的生意，貨到港口就可以收一半的錢，承擔的風險並不大，企業、工廠只要聽從品牌商的需求生產，甚至三、五個客戶就可以持續讓公司運營的企業也不在少數；但當要自己直接賣給終端消費者的時候，不僅得先預估數量生產、出貨，甚至要搞懂該怎麼賣給他們、何時錢才能回收。

但其實不論是 2B 或是 2C，同樣都是將客戶的需求，重新落實到產品的改造、優化。當廠商、消費者要求退貨、提升良率、留下負評，企業能否及時地看出問題、調整產品、調整生產線。

比如從製造馬具品牌的客戶身上，TransBiz 與品牌的負責人都學習了一課。

過去品牌負責人在為 2B 客戶生產商品時，從來不用去思考消費者怎麼選購這些產品，因為品牌商會做好後續的包裝、吊牌設計等開箱體驗。但當自己做了品牌、直接將產品成果送到消費者的手上時，便得要思考整個消費者體驗與目標客群，了解他們的生活型態、可能會使用到哪些商品，在產品挑選上會遇到什麼難題、開箱體驗該怎麼做、如何創造回購率等。

一開始他賣了馬鞍和馬的護踝，但消費者總是量錯尺寸，導致退貨率很高。後來，在產品頁面終於提供了正確測量方式，讓消費者可以直接看著詳細的步驟說明挑選，便大幅降低退貨率與負評。

以馬具品牌為例，就是當工廠、傳產由 2B 邁向 2C 銷售時，能不能轉換自身觀點，將過去純粹製造、生廠、運輸等既有觀念，轉變自身的角度，去思考若自己是消費者，還會想要什麼產品來改善生活？

心中有消費者，以消費的生活場景為核心，而不是以工廠的角度去看，便能打破自己的侷限跟想像。當你能以消費者為中心思想，也能減少被競爭對手超越的憂心，做出對的改變與更好的產品。

老闆想從 B2B 轉做 B2C ，5 個不可不知的決策思維

（4）專注在重要的決策 Focus on the big decision

1. 第一類決策（Type 1 decision）V.S 第二類決策（Type 2 decision）

貝佐斯在自傳中有提到，他將平時要做的決策分成兩種，一種是不可逆且會有重大影響的單向門（One-way doors）決策，又稱第二類決策（Type 2 decision）；另一種是雙向門決策（Two-way doors），也被稱作第一類決策（Type 1 decision），通常重要性相對低，做錯了還有挽救機會。

他認為，企業家在做決策前，應先判斷決策屬於第一類或是第二類，並且減少做第一類決策的時間。若是事關重大的第二類決策，則需要多花時間給自己或是請高階經理人一起做出決定。畢竟，人一天的時間有限，作為一個經營者，不應該在一個太小的決定上想太久，而真正能影響公司未來方向的大決定，應是為數不多的關鍵決定。

2. 決策的即時性

此外，他也提到，企業有時做決策花太多時間追求資訊完整性。

「應該在有 70% 的訊息時就要能採取行動；若都要等到 90% 的資訊再做判斷，可能就太遲了」。

如果經營者很擅長調整方向，即便在第一類決策時判斷錯誤，還是有機會可以修正；但若為等資訊蒐集完善、很慢才做決定，對企業來說，時間的流逝才是更大的損失。

這就像是曾與 TransBiz 諮詢過、想做亞馬遜跨境電商的許多企業一樣，在一開始便擔心金流、物流、稅務 —— 空運還是海運、第三方倉儲還是亞馬遜 FBA 、廣告費要花多少、要賣掉多少個產品才會賺錢⋯⋯。但其實這些資訊都不是關鍵，篤定的方向才是重要的決定，究竟你的企業有要投入跨境電商嗎？要做就趕快開始，不做就趕緊想別的轉型辦法。

成功賣家看見的是機會、專注在想要，即便資訊還不夠完整、亞馬遜上台灣賣家的成功案例還不是那麼多，但他願意探詢究竟，做一番努力與調查，再謹慎地決定冒險亞馬遜是否是要去的方向。未成功的賣家則是將每件小事都看成很難的阻礙，煩惱枝微末節的事情，常說自己為了機會還在等待與準備，但往往是虛耗光陰。

正當你還在猶豫不決時，競爭對手早就已經開始執行了！

這樣拖過一年、兩年，直到看到 TransBiz 的 YouTube 影片、更多成功賣家案例才真正想要行動的企業也不在少數。只是，就像前面提到的，當等到所有資訊完備才做決策時，往往都太遲。早先開始做亞馬遜的企業，享受各種流量、功能紅利；而越晚加入戰局的企業，若非擁有產品獨特性或價格優勢，要站上熱銷排行榜，靠的往往就是行銷力與品牌差異化。

工廠轉型的兩難

此時對工廠來說另個重大的決定，便是要打造 B2C 自有品牌，還是要繼續投入 B2B 做產品生產開發。但打造自有品牌是一個長期的投資，企業又會面臨真的要做嗎？這樣的兩難。「創新的世界裡，沒有最後一塊金」，只要你的產品夠創新、對於打造出給消費者更好體驗的產品設計有執著，都是值得去做的。

企業該如何決策呢？

那企業要決策的評判準則該用何種量尺？最重要的就是擁有自己企業的信念與價值，來協助你做決策。

比如 TransBiz 的公司願景之一，是希望協助更多台灣的中小企業打造自有品牌、從零到一做好亞馬遜跨境電商，而每當我們想要優化服務、流程，思考未來公司的發展與商業模式時，便會依循此準則去判斷，是否我們正在正確的道路上。

此外，向成功者學習判斷的準則，成為自己思考的方法，也不失為是一種練習。問成功的賣家，若再重來一次的話，他們會怎麼樣更有效率地做？盡可能在短時間準備妥當，然後行動，沿途修正。 Just Do It!

（5）選賢與能 Hire the right people

讓對的人在對的位子上

“Amazon Hire the right people” 的心態是認為公司的成功取決於聘請適當的人才，這意味著找到與公司文化和目標相符的人。

當你有了決策的準則，便可以依據準則挑選對的人。以運營亞馬遜跨境電商的事業為例子，有許多企業為了節省成本，而請業務助理或是原先做國際貿易的同事來經營亞馬遜跨境電商。然而，營運時，時常會因為平台政策、市場趨勢的改變讓營運方式有所變化。如果只是讓想上下班準時打卡，固守窠臼的此類成員推動轉型，或者新手菜鳥工讀生來處理，常常就會因為跟不上趨勢、錯估潛在機會與情勢，而讓企業半途而廢。

實際上，不論是從 B2B 的傳統貿易，轉做 B2B 或是 B2C 的跨境電商，都需要一個好學且對行銷不排斥、對電商有熱誠的人才作為要角。當然，若是整個公司全體動員，連老闆、二代都自己下來學，可能可以得到更好的效果。

因此在運營人才上，我們建議一定要找到適合的人選來執行。在創業的初期，你可以找沒有經驗的人跟你一起打拼。但是，當你的速度沒有辦法跟上市場的趨勢，需要快速成長時，就要找到有經驗的人帶你一起作戰。

判斷自身的狀況，聘請適合的人比省錢重要

經營亞馬遜猶如上戰場，有資源就直接找有經驗的人加入；沒資源，就透過外部顧問尋求合適的協助。理解自己目前的現況，做對的安排，會比省錢還重要，因為時間也是一個機會成本。而如果都找到對的人，可還是推進困難，那麼可能就是老闆或主管不信任、不願意花錢，或者沒有很認真看待這個事業。

TransBiz 在經營代營運服務商的過程中其實也有所感，曾為省錢而聘請過沒有經驗的員工自己培養。

雖然偶爾會撿到寶，但就像中樂透頭獎的機率一樣極小。而長期以來我們多也是晉升資歷較久的員工擔任管理者，然實際上有些「管理」需求，是需要擁有實際具有管理經驗的人來「領導」，或是擔任居中協調的角色。

因此，在後來的招聘上，我們也不惜高薪聘用有經驗的人才協助團隊成長。此外，隨著組織規模越來越大，也另聘了富有品牌、代工廠運營經驗的幕僚長，作為 CEO 的分身大腦，藉由他的豐富經驗，優化組織的運營流程與效率，同時幫助高階經理人一起做經營上的重要決策。

2. 思維模式的轉變

每一個想投入做亞馬遜的個人、企業，無不是想經營成功的跨境電商事業。但在正式實作之前，經營者必須先進一步釐清思維模式的差異，才能在運營的過程中，每當遇到與自己過去經驗產生衝突時，依循新思維去做決策，而這也是我們在這八年交手超過兩百多個客戶中歸納出來的關鍵思維。

（1）製造商思維 VS 品牌商思維

製造商思維，就是「傾聽工廠的聲音」。

大部分擁有製造商思維的人會認為，打造品牌是為了服務工廠，以賣出更多自己生產的產品，好讓產線最大化、持續滿線。他們不會輕易跨出自己熟悉的產品以外的產品製造，往往只想賣目前工廠有生產的產品。因此在產品或品牌打造上，多是圍繞在自己既有的商品，對於「改變」的接受度較低、且慢。

品牌商思維，則是「傾聽消費者的聲音」。

消費者說什麼，他就去做什麼；如果原先合作的製造商沒辦法達成消費者的需求，就找到能達成消費者需求的廠商合作。例如，消費者需要 A 和 B 兩個功能兼具的產品，擁有品牌商思維的人就會想盡辦法兜資源、找到解決方法，以達成消費者對產品的期待，他們往往對「改變」的接受度很高而且很快。

舉例來說，你是一間生產傳統塑膠牙線棒的工廠。當市場上出現「牙線棒是塑膠、不環保」的聲音，且有一兩個品牌開始使用環保材質製造牙線棒，並獲得不錯的市場迴響與銷售成績時，若是擁有製造商思維的人，便會想說，由於市場尚未普及，目前工廠既有的生產線也沒有生產，而會產生「很困難、沒辦法、要花很多時間」的抗拒，不會馬上根據市場的潛在需求積極佈局。

反觀，擁有品牌商思維的人則會想說，環境友善是個未來趨勢，要朝著環保的方向進行產品設計與改造，成為市場先鋒，更快地推出消費者所期待的環保牙線棒。

以長遠經營的角度而言，擁有品牌商思維，傾聽消費者聲音的賣家，才能一直在市場上引領著改變— move with the change。

不過，並非抱持著製造商思維就無法在亞馬遜上成功。

只是因為產品與市場期待有落差，例如：價格、功能、消費者的意識、價值考量等，可能就會遇到消費者不想買的滯銷狀況。就像是上述牙線棒的例子，你可以堅持做自己熟悉擅長的牙線棒，還是有一定的市場需求，但未必能符合市場最終的期待。而當賣不好時，又會因企業的資源有限，無法無限燒錢，因此，便會較難往下一階段擴張。

而雖然傾聽消費者的聲音是品牌商的重要思維，但有許多企業經營品牌的方式仍是以傳統的「代理商」模式進行—品牌是品牌、銷售是銷售，把「銷售」完全委託另外一間公司處理。台灣早期許多品牌是走代理商模式擴張，就算產品在台灣自己生產製造，也要委託「代理商」在「台灣」販售。同樣也是經營品牌，可卻沒有真正在傾聽消費者的聲音，因為與消費者接觸的是代理商這個中間人，而非品牌自己。

因此，在這裡我們所提及的「品牌商」思維，是指直接面對消費者的 D2C 思維，也就是自己經營市場、經營與消費者之間的關係，不必仰賴他人的協助，透過網路、平台即可自主銷售。

當然，當品牌擴張到全球的海外市場，可能會透過代理商、通路合作，但差別在於，D2C 思維是「自己的品牌自己經營，自己的通路自己掌握」，而不是都靠著「代理商」、「中間人」幫你銷售、幫你面對消費者、從而拿不到終端消費者的資訊。

製造商與品牌商思維最大的差異便在於如何做消費者經營。

懂得經營消費者，就不必仰賴他人的協助，只要透過網路、適合的平台媒介，品牌也可以自己將產品賣給終端消費者。而了解你的消費者，你才更有機會優化他們的消費者體驗，掌握市場。

（2）產品思維 VS 品牌思維

產品思維

通常以產品思維在亞馬遜上經營的人，其販售的商品多仰賴「商機」決定，而且販售的品類差異很大，就像是「格子鋪」，「什麼都賣、什麼都不奇怪」。

原因是因為同一個樣式、規格的商品在亞馬遜上販售，只要賣家賣的是一模一樣的商品，就只會出現唯一一個產品頁面，在蝦皮上賣，不同的賣家可以各自開賣場、設定不同的售價、擁有各自的產品頁面。亞馬遜這麼做的原因，是為了減少消費者的決策疲勞，只要讓消費者與亞馬遜做出對彼此最有利的決定。

因此若秉持著產品思維，儘管可能在一開始有機會靠著選品的「先鋒」、「獨到眼光」衝高營收，找到即將「賣爆」的產品，但是市場上很快也會有其他的競爭對手，用同樣的「選品工具和方法」，找到和你一樣有機可乘的商品，開始上架販售。

因為當消費者走進你的店鋪時，無法認知到你的店舖是專門販售保健食品的品牌、專門賣手機週邊配件的商家、專門賣某個品類產品的品牌，無法感受到你的品牌與新商品之間的關聯性，也就難以養成回購的忠實粉絲。沒有忠實粉絲也就沒有「重複購買」，就會導致你必須不斷地挖掘新產品，每次都得千方百計地賣給不同的消費者。

此外，若是以產品思維在亞馬遜上銷售產品，也會面臨被其他競爭對手跟賣的困境。只要你不是品牌獨家代理或是擁有專利的廠商，當任何賣家與你有一模一樣的商品時，就可以在亞馬遜上「跟賣」。

由於亞馬遜的「跟賣」特殊遊戲規則，因此，當你是使用產品思維來選品，但凡有其他競爭對手跟賣時，往往就只能以削價競爭來取得銷售頁面的曝光機會。所以，雖然用產品思維可以為你在短期內獲得高營收，但實際上的利潤卻有可能會愈做愈低。此外，還必須不斷重複「選品」、「找新品」的無限輪迴。

品牌思維

比起產品思維賣產品或是零售，短、快，短、快的短打，品牌思維則是思考長線的商業持久性，目標為永續經營，因此著重消費者之間的關係，更願意聆聽消費者的聲音，或是觀察消費者的需求。

品牌思維是滿足消費者；產品思維是買貨賣貨，兩者的出發點與滿足的對象不同。

以品牌思維經營亞馬遜的賣家，在平台所販售的產品也會比較有脈絡性，通常會圍繞在同一群消費者發展產品。比如 JackNDrill 這個品牌就是圍繞在五金工具，HERO 是圍繞在臉部身體保養，Mora Ceramics 則是圍繞在餐廚用具。並且，以品牌思維的方式經營，在亞馬遜上也就能避免被跟賣，比較不會陷入價格競爭的惡性循環。此外，經營品牌還可以帶來更高的「顧客終身價值」。

「消費者一生當中，會和一個特定的品牌產生多大的消費關係，能為品牌帶來多少的利潤」就是顧客終身價值。

只要產品線夠多、夠廣，以品牌思維的方式經營，那麼每次消費者在看到產品時，就會對品牌有更強烈的直覺。而當你每次推出新產品時，都可以喚起他們的購買慾望，也可能會願意負擔更高的單價來購買品牌的產品。

以 Apple 為例，每次要發表新產品時，無不是聚集一堆瘋狂粉絲在線收看，好奇品牌又要爆什麼有趣的規格、功能、產品設計，不論是電腦、手機、iPad、手錶，只要 Apple 推出新產品，就一定會有一群消費者搶著買品牌最新一代的商品。儘管市場上可能有效能更好的類似產品，他們仍然選擇 Apple。

甚至，Apple 也從一開始的高單價的手機，推出了平價的 SE 款式，便是希望能再擴張市場，讓平常可能對手機規格要求不高，但是有買蘋果電腦、平板的人，也有機會再購買 iPhone。那麼對品牌來說，原先一個顧客的終身價值可能只有一台電腦的價格，但隨著 Apple 的產品線越充足，他購買越多 Apple 的產品，也就提高單一顧客的終身價值。

所以品牌不需要在每一次推出一個產品的時候，就尋找新的消費者；因為消費者除了喜歡他們的產品以外，更是因為喜歡品牌的理念而購買他們的商品。

結語

羅馬不是一天造成的，亞馬遜賣家的成功也不會是在一夕之間。

然而，在一開始用正確的方法，找到對的學習資源與路徑，則能幫助你減少走那些會花大錢的冤旺路。畢竟亞馬遜的經營眉角、規則多如牛毛，甚至，還不斷地推陳出新。一個不小心的失誤，可能就讓你陷入不可逆的負向循環。

希望這份「情書」的內容對你在未來經營亞馬遜的路上，能有所幫助，甚至讓現在正在亞馬遜路上的你，亦有如醍醐灌頂。

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