提到「航空公司」，你會想到哪一個，或者哪些品牌？
Mic 想到了澳洲的 Qantas，因為他之前在澳洲的廣告公司的出差需求，體驗到 Qantas 的優質服務；在台灣，可能大部分的人會想到長榮與華航。
然而，新品牌「星宇」航空（STARLUX Airlines）的出現，就像是一股新風，打破了消費者心中對於飛行體驗的印象——不僅成功起飛，還在極短時間內打出名號，甚至被譽為「亞洲最有潛力的精品航空」。
更令人驚訝的是，星宇選擇在全球航空產業正陷入疫情重創之際正式首航。
2020 年 1 月，一架從台北飛往澳門的 A321neo 正式宣告這家新創航空的誕生。彼時沒有人看好它能夠在殘酷的市場中生存，然而短短幾年內，星宇航空不僅站穩腳步，還成為高端旅遊族群口耳相傳的第一首選，甚至讓原本的市場領導者都不得不重新審視其品牌策略與服務內容。
這集《賣億不賣聲》將從市場結構、品牌戰略、營運數據等面向，剖析星宇航空的崛起，並進一步提出品牌在產品定位與差異化經營上的啟示與策略建議。
星宇進入航空市場的兩大難題
高度壟斷的市場生態
長榮與中華航空在台灣的航空業壟斷地位不僅體現在航線資源，還包括地面設施、聯盟網絡與政府政策支持。兩家公司不僅握有絕大多數飛往北美、歐洲與亞洲主要城市的航權，還分別隸屬於 Star Alliance 與 SkyTeam 國際航空聯盟，享有全球轉機與哩程整合優勢。
若在這樣的環境中硬闖、與其正面競爭航線、價格與服務，無異於以卵擊石。
航空業的三大資本門檻
除了壟斷，航空業本身也是一個「資本怪獸」，素來被稱為「燒錢的行業」，新進品牌要面臨的三重門檻包括：
- 航權限制：國際航線須由主管機關與目的地協商，非資深航空難以取得優先權。
- 機隊成本：每架飛機動輒數十億台幣，且維護費用高昂，光是機型選擇與購買時機就會影響資本結構。
- 信任成本：消費者對「新航空品牌」普遍持觀望態度，特別是在疫情後對「航班取消、延誤」敏感度升高，新品牌需耗費更多成本取得信任。
星宇的創辦人張國煒，以「親自開飛機」這一舉動，迅速消除了部分信任疑慮。畢竟一位身價數十億的企業家，願意親自坐在駕駛艙裡，這份誠意足以讓消費者安心。而他不僅讓星宇成功突破這三道門檻，還能在五年內實現轉虧為盈，關鍵在於它抓住了一個被傳統業者忽視的市場破口——高端體驗。
品牌定位與差異化設計：打造「精品航空」的全旅程美學
不只飛行，更是「生活美學延伸」
星宇航空的創辦人張國煒，在長榮任職期間即以重視客艙設計與乘客體驗聞名，他曾主導長榮商務艙的整體改造，並導入多項創新服務。然而，當內部管理理念不合最終導致離開家族企業，他沒有放棄飛行夢，而是決定從零開始，打造一間完全不同的航空公司。
他提出的品牌理念是：「讓飛行成為旅程中最美的一段體驗」。這個概念不只是廣告語，而是貫穿星宇所有細節的品牌核心。
品牌從制服設計就開始講究。不同於傳統航空強調莊嚴或制式的制服，星宇的制服配色以「宇宙灰」為基底，搭配絲巾與俐落的西式剪裁，傳遞出低調卻帶有尊貴感的氣質。這樣的設計，與其品牌名稱「星宇」相呼應，讓人感受到一種「宇宙旅程」的想像。
而除了品牌的視覺以外，張國煒還將「五感體驗」引入航空旅程：
- 觸覺：座椅材質、靠枕質地都經過挑選，避免廉價感。
- 嗅覺：機艙空間內使用一致的香氛，讓乘客一登機就能辨識「這是星宇的味道」。
- 味覺：與胡同燒肉、米其林三星餐廳「態芮」合作，設計精緻菜單，連餐點名稱都充滿巧思。
- 視覺：官網、廣告、機艙設計統一使用銀灰色金屬質感，打造精品感氛圍。
- 聽覺：從登機音樂到艙內播報，聲音語調都經過設計，避免過於生硬。
這樣的五感整合，讓星宇的品牌感受不只是「坐飛機」，而是像走進一家五星級飯店。讓人覺得——搭星宇就像走進精品旅宿的空間，而不是傳統冰冷的機艙。
商務艙、頭等艙，到底有多貴？
星宇的「精品化」最具象徵的例子，就是它毅然決然推出了頭等艙。
這在台灣市場是一個大膽之舉。因為長榮與華航多年來都不再推出頭等艙，原因很簡單：「沒人要買」。頭等艙的高昂票價，對多數人來說既不划算，也不必要。
然而星宇的邏輯並非「要靠頭等艙賺錢」，而是要讓消費者「看見」品牌的高度。頭等艙就像是一個展示櫥窗，即便只有少數人願意消費，但它足以讓外界認知到：「我們能做出來，而且做得比別人好。」
星宇的頭等艙不只是寬敞座椅，而是引入 NASA 太空艙概念，設計 ZERO G 無重力模式，能讓身體達到最放鬆的 120 度仰角，並配有三段式氣壓按摩功能。對長途飛行的旅客而言，這不僅是「高級」，更是一種「身心舒緩」的象徵。
星宇航空非美國的經濟艙要價約四至五萬元，商務艙高達十五萬元，而頭等艙更是 40 萬元。這樣的價差讓人咋舌，但也突顯了精品定位的邏輯：並非每個人都要買單，但只要有存在，就能強化品牌的獨特性。
值得注意的是，星宇並沒有把「奢華」鎖在頭等艙，而是用「星空酒吧」這樣的巧思，把精品感下放到經濟艙。乘客即便買的是最基礎的艙等，仍能免費享用調酒、無限續杯。這樣的體驗，對比長榮與華航經濟艙的「基本服務」，立即顯得突出。這是一種很聰明的品牌傳達：「不論你花多少錢，我都願意讓你感覺被尊寵。」
機隊配置：同型艙機，效率與服務兼顧
星宇目前機隊以 Airbus 系列為主，分別為：
- A321neo：短中程航線主力機型
- A330neo：中長程高密度航線
- A350-900：遠程跨洲航線主力
此一機隊策略有三大優點：
- 節省訓練與維修成本：同系列機型零件通用性高，維修與飛行員訓練整合性強。
- 服務標準一致性：避免因機型差異造成客艙體驗不一。
- 彈性調度航線與需求波動：可依據旅遊旺季、地區需求彈性調整機型與班次。
截至2025年4月，星宇已營運27架飛機 (來源)，計畫於2027年將機隊擴充至48架 (來源)，並正式引進 A350F 貨機，進一步強化雙引擎營運模式。
COSMILE 會員系統：從忠誠計畫到數據資產
星宇航空推出的「COSMILE」會員制度，不僅是傳統意義上的哩程累積系統，更是品牌數位化經營的重要樞紐。該制度分為四個等級：Traveler、Adventurer、Explorer、Insighter，並非僅根據飛行距離計算升等，而是參考「年度累積搭乘次數」、「搭乘艙等」、「總消費金額」等綜合指標，以高端顧客需求為核心進行設計 (來源)。
每一級別對應專屬的服務與權益，例如：
- Traveler：享有基本哩程累積與電子報優惠資訊。
- Adventurer & Explorer：可優先選位、享受商務報到櫃台與貴賓室折扣。
- Insighter：可獲免費升等、專屬貴賓室、會員熱線、生日機上驚喜等個性化服務。
這樣的設計不只提高會員黏著度，也讓星宇逐步累積出一套「行為數據驅動的會員輪廓系統」。
根據 COSMILE 的行為資料，星宇可以針對高潛力客群推送個人化產品組合，例如：針對經常飛美國的 Insighter 會員，主動推薦洛杉磯新航線首航優惠＋高端行李加值包；對商務出差頻繁者，則推薦快速通關、機上 WiFi 服務等升級方案。
COSMILE 的成功在於它並未將會員視為「數量」，而是視為「價值」，這對於品牌型航空來說，是創造長期客戶關係與交叉銷售的重要槓桿。
從廉航到精品航空：市場調查與體驗轉折
回顧台灣的航空市場歷史，新品牌的出現大多走向廉價航空。
這背後有一個很直觀的邏輯：台灣市場規模有限，消費者對「價格敏感」的印象極深，尤其是年輕族群過去的共識——便宜才是唯一吸引力。
廉價航空的模式很明確：壓低票價，削減附加服務，強調「能到就好」。這對於短程旅遊、年輕背包客來說，確實是最划算的選擇。許多人前往東南亞或日本，選擇廉航幾乎是理所當然的。
然而，這樣的消費習慣也存在一個臨界點。
一旦有機會接觸到更高端的航空體驗，例如 Mic 有次商務出差搭乘 Qantas 後，馬上感受到質感上的差異，便很難再「回得去」廉航。這就是所謂的「體驗轉折」。
星宇航空正是看準了這個消費心理。
與其在價格上硬碰硬，不如打造一個「願意多花錢，換取更好體驗」的市場。尤其在台灣，傳統航空雙雄長榮與華航雖然具備規模與資源，但往往因為品牌老化、機隊較舊，無法完全滿足年輕世代對「精品感」的期待。這正是星宇決定跳脫廉航邏輯，直接切入精品定位的原因。
更重要的是，星宇不是被市場「貼上」精品標籤，而是從一開始就自我定位為精品航空。
他們在官網上寫道：「我們期許能打造優質的飛航品質及服務，讓全世界的旅客都能享受安全、高質感的飛行體驗，享受每一次飛行猶如精品，收藏於心。」這段話，清楚地揭示了他們的品牌戰略：與其在價格上競爭，不如在體驗上取勝。
此外，從品牌的命名也可略見端倪—— Starlux，後綴就是 Luxury（奢華）的意思。
這樣的定位，正是一次大膽的市場轉折。從廉航「量大取勝」的模式，轉向精品「少量精緻」的哲學。這不僅是經營策略的差異，更是消費心理洞察的成果。
星宇與華航、長榮的差異化定位
要理解星宇的突破，就必須對比它與傳統雙雄的差異。長榮與華航是台灣航空市場的「既定選項」，消費者熟悉其服務，也信任其安全。但正因如此，它們的品牌形象反而難以帶來驚喜。
星宇則透過三個面向，打造了與眾不同的體驗：
- 價格策略：避免陷入低價競爭，塑造價值感。
- 機型與艙等：以年輕機隊和精品設計，營造全新氛圍。
- 品牌氛圍：從制服到網站、甚至香氛，全面營造一致性。
這三點差異，看似細微，但卻讓消費者在第一次搭乘時就能感受到明顯區隔。
星宇與華航、長榮的差異化定位
要理解星宇的突破，就必須對比它與傳統雙雄的差異。長榮與華航是台灣航空市場的「既定選項」，消費者熟悉其服務，也信任其安全。但正因如此，它們的品牌形象反而難以帶來驚喜。
星宇則透過三個面向，打造了與眾不同的體驗：
- 價格策略：避免陷入低價競爭，塑造價值感。
- 機型與艙等：以年輕機隊和精品設計，營造全新氛圍。
- 品牌氛圍：從制服到網站、甚至香氛，全面營造一致性。
這三點差異，看似細微，但卻讓消費者在第一次搭乘時就能感受到明顯區隔。
營運表現分析：高成長背後的三大引擎
（1）收益與營收結構：轉虧為盈的速度與深度
星宇航空在 2022 年正式進入營運擴張期，當年即創下 224 億元新台幣的營收。到了 2024 年，總營收已突破 355.47 億元，年成長率高達 58% (來源)，其中「高單價＋高載客率」成為兩大推進引擎。
而與其他航空最大的不同在於，星宇在 2024 年首度實現全年轉盈，稅後淨利為 13.24 億元，較前一年度增長 788% (來源)，顯示其不僅在客運量上成長，更在營運效率與成本控管方面取得突破。
在營收結構上，星宇約有 85% 來自客運，15% 來自貨運與其他加值收入（如聯名信用卡、哩程兌換、超額行李等），其中 A350 的長程商務艙客單價更是達到亞洲航空業的高標水準。
（2）載客率與單位經濟：不是賣得多，而是賣得對
星宇的成功不在於航班密度或規模優勢，而是「單位航班的營收效率」。2025 年首季，星宇航空日本載客率超 過 9 成，其中北海道航線表現最佳，北美載客率 8 成，東南亞接近 8 成 5 (來源)。
此外，星宇在航點設計上講求「高密度高價值」，避免開設票價低廉但競爭激烈的東北亞航線，而是優先投入在：
- 日本主要都市（東京、大阪、福岡）→ 觀光＋高端短期旅遊。
- 東南亞商務區（新加坡、胡志明市、馬尼拉）→ 採購、會展與台商需求。
- 美國西岸（洛杉磯、三藩市）→ 海外台人與高端差旅。
這種策略使得星宇在初期就能打出高利潤結構，達到「少量航班、精緻營收」的經營目標。
競爭對手分析：星宇與傳統雙雄的三大分野
價格模型：不做最低價，但做「最有感價值」
航空業的票價浮動極大，受航線、季節、需求影響，很難直接比較。但星宇從一開始就很清楚：不能把自己賣太便宜。
這裡涉及一個心理學模型——PSM 價格敏感度模型。若產品價格太低，反而會讓消費者懷疑品質。
例如，若看到星宇的票價比華航、長榮還便宜許多，消費者第一反應可能是：「這家公司會不會撐不久？」「是不是縮水服務？」與其降低信任，倒不如用合理的「精品定價」來凸顯價值。
此外，星宇還透過與五星級飯店合作推出「機＋酒」套裝，讓消費者在購買時自然而然把星宇與高端旅宿連結在一起。這不是單純的「票價」，而是「整體價值」的建構。消費者買的不只是機票，而是一段完整的高端體驗。
延伸閱讀：產品定價學：太貴沒人買，太便宜又沒利潤！用 PSM 模型找到價格甜蜜點
服務哲學：從 SOP 管理走向「情緒價值」經營
中華與長榮仍偏重作業標準流程（SOP）與營運效率，而星宇更強調「情緒價值」，即讓乘客感受到關懷、專屬與美感。
例如，機上每位乘客登機後由空服員主動詢問是否需要多一張毛毯、餐前是否可推薦飲品，這些細節或許在財報上無法立即反映，但卻在社群媒體上大量傳播，間接轉化為品牌信任與復購力。
星宇的獨家航線：富國島
除了常見的日本、北美航線，星宇還打造了獨家賣點——直飛 越南富國島。
在台灣市場，目前本土航空只有星宇提供直飛富國島的航班。對於想前往這個新興旅遊景點的消費者來說，唯一的選擇就是星宇。這種「獨佔航線」的策略，不僅能避免與其他航空陷入價格戰，更能透過市場教育，把星宇與「新旅遊體驗」綁定在一起。
重點在於：當你是唯一選項，你就不需要被比較。
這也讓星宇的品牌力不只是「精品航空」，更成為「探索新旅程的引路人」。消費者不僅記住了星宇的服務，也因為它的航點而對品牌產生依賴。
給品牌經營者的三大啟示
星宇航空的故事，不只是航空業的成功案例，更是一部活生生的品牌經營教科書。對任何品牌經營者來說，從中都能萃取出極具價值的三大啟示。
1. 品牌不是廣告，而是全方位的實踐
許多人在經營品牌時，會把重心放在廣告與行銷，認為只要曝光量足夠、口號響亮，就能吸引消費者。然而星宇的成功提醒我們：品牌不是廣告，而是日常營運中的每一個細節。
星宇並沒有靠大規模的廣告轟炸來立足，而是先從制服、艙內香氛、餐點設計、會員制度等基礎層面，讓消費者「用身體去感受品牌」。
大部分人第一次搭星宇時，不論是座椅觸感、乘務員語調，甚至是菜單上的文案，都讓人覺得「這家公司是真的在乎體驗」。
這一點對品牌經營者來說尤為重要。因為廣告只能吸引消費者第一次購買，但唯有體驗，才能讓他們成為忠實顧客。若產品或服務本身沒有差異化，再強的廣告也只是曇花一現。
換句話說，品牌是一致性的總和。當制服、網站、服務語言、甚至飛機上的香味都能傳達同一個訊息時，消費者才會相信這是品牌的真實樣貌，而不是虛假的口號。
2. 精準定位，找到破口
市場壟斷時，新進者若想硬碰硬，幾乎沒有勝算。
但星宇成功的原因在於：他們找到了一個被忽視的縫隙——願意為精品體驗付費的消費者。
在台灣，長榮與華航分別代表安全、規模與國家隊的信任感，廉航則代表價格優勢。
這兩端的市場看似完整，但中間卻空出了一個「精品化」的區塊。對某些人來說，廉航雖便宜，卻難以忍受擁擠與不便；而傳統航空雖可靠，卻缺少驚喜與設計感。這群人願意多花一點錢，換取更高品質的體驗，卻沒有對應的品牌能滿足需求。
星宇正是瞄準了這群「價值導向」的消費者。
他們不追求最低票價，而是希望感受到「物有所值，甚至超出預期」。這種精準定位，讓星宇不需要與巨頭正面競爭，就能在市場中快速站穩腳步。
對品牌經營者來說，這是一個清楚的提醒：市場縫隙永遠存在，但需要敏銳的眼光與大膽的決心去切入。
不要被「主流市場」的聲音綁住，而要找到那些「未被滿足的需求」。這些需求或許不大，但往往能孕育出最有價值的品牌。
3. 從服務到體驗管理：情緒價值才是核心
傳統的品牌經營往往強調「服務」：送貨快不快？客服回覆是否禮貌？退換貨是否便利？這些固然重要，但在當今市場已成為基本盤。
真正能決定品牌高度的，是「體驗管理」——即消費者在與品牌互動過程中，所感受到的情緒價值。
星宇的差異化就在於此。
經濟艙提供星空酒吧，讓乘客驚呼「沒想到我也能享受這樣的服務」；COSMILE 會員制度不再只是冷冰冰的哩程數字，而是能根據消費者習慣推送專屬體驗。這些設計所營造的，不只是「好服務」，而是「被理解、被重視」的情緒：當消費者感受到「服務是為我準備的」時，他們就不再只是顧客，而是品牌的擁護者。
對品牌經營者而言，這意味著必須跨越傳統的服務思維，進入體驗設計的領域。不是問「我們能提供什麼功能？」，而是問「我們能讓消費者感受到什麼情緒？」
結語
星宇航空的故事告訴我們：即使在資本門檻極高、壟斷嚴重的產業，只要策略清晰、定位精準，仍能殺出一條血路。它不是靠低價，而是靠體驗；不是靠量，而是靠質。
對每一位品牌經營者而言，星宇的啟示是明確的：品牌的價值，不在於產品本身，而在於消費者在整段旅程中的感受。
時間軸
00:00 精彩片段
00:26 開場暖身
02:34 星宇進入航空市場的兩大難題
02:42 #1 市場高度壟斷
03:03 #2 航空業的三大資本門檻
04:04 打造精品航空全旅程美學
04:27 #1 讓飛行是生活美學延伸
07:23 商務艙、頭等艙，到底有多貴？
09:24 #2 同型艙機兼顧效率與服務
11:34 #3 COSMILE 會員系統
14:23 從廉航航空到精品航空：市場調查與體驗轉折
17:29 星宇與華航、長榮的差異
17:38 #1 價格：不做最低價，做最有感價值
19:00 #2 機型與艙等：年輕機隊＋精品設計
20:36 工商時間
22:40 星宇航空高成長三大關鍵
23:06 營運表現分析
23:10 #1 轉虧為盈的速度與深度
23:39 #2 不是賣得多，而是賣得對
24:00 #3 高效載客率
25:08 星宇的獨家航線：富國島
25:57 品牌未來的發展可能性
26:59 給品牌經營者的 3 大啟示
27:03 #1 品牌不是廣告
27:33 #2 精準定位找到破口
28:00 #3 從服務走向體驗管理
28:46 結語
