在台灣說到「叫車」，你們會想到哪些品牌？
Uber？LINE Taxi？
最近有個新品牌進入台灣市場了 —— Bolt。它來自愛沙尼亞，波羅的海 三小國之一，是創業密度全球前段班的歐洲小國。
Bolt 進入台灣市場的差異化策略，強調對司機低抽成、不收乘客服務費，要用「對司機、消費者都更公平」的方式（讓司機多賺一點，也讓乘客少付一點），重新定義計程車市場。
不過，Bolt 能不能在台灣成功分食 Uber 的餅，現在還不知道，但今天要來聊聊一個在東南亞已經幹掉 Uber 的品牌 —— Grab。
當時，Uber 也想將在美國的成功經營模式，複製到東南亞，但在 2018 年，Uber 卻把在東南亞的業務賣給了 Grab。
這場從 2012 開打的叫車大戰，Grab 用 7 年打敗全球龍頭靠的不是補貼，而是在地化的市場洞察。而這個傳奇是來自兩位馬來西亞的學生，從一堂哈佛課堂上的作業，帶來東南亞計程車市場的革命。
這集的《賣億不賣聲》Mic 將會和我們分享，Grab 的背景、它如何搶下東南亞的市場，成為超級 App。
Grab 的創立背景：從課堂作業到區域級基礎設施
故事要從 2011 年說起。
馬來西亞兩位學生 Anthony Tan 與 Tan Hooi Ling 在哈佛商學院修課時，完成一份作業：他們設計了一個既能盈利，又可以創造社會影響力的商業模式，構思出了 MyTeksi（Grab 的前身）。
但兩人的出發點並不是「複製下一個 Uber」。
Tan 來自馬來西亞，他熟知當地計程車市場的混亂。他們盯著的，是馬來西亞乃至東南亞計程車市場長期存在的混亂：女性夜間叫車的安全疑慮、資訊不透明、喊價繞路、車況參差等。
而 Anthony 則是來自汽車家族，他的祖父創立了馬來西亞的汽車經銷代理商「陳唱集團」，但他並不想接家族事業，而是希望透過創業走自己的路。
乘客無法確定司機身份，司機也無法預期收入。這一需求，成為 Grab 品牌最初的核心價值：「讓搭計程車更安全」，把「不信任」當成核心命題來解。
Anthony 說，他們當時在想的，並不是做 Uber 的複製品，而是一個符合東南亞市場需求的解決方案。
註：Uber 在 2009 年於美國舊金山成立，並在 2010 年正式推出 App。
Grab 的在地市場洞察與初步發展
他們拿著哈佛新創競賽的獎金（2.5 萬美元）當起步資金，家人也投入資金，2012 年，就在馬來西亞吉隆坡推出 MyTeksi。
那時東南亞智慧型手機滲透率並不高，所以 MyTeksi 不是只把 App 上架就算了：他們「手把手」教司機與乘客怎麼下載、註冊、使用，介面也盡量設計得簡單。更關鍵的是，他們把安全與資訊透明，直接寫進產品裡：App 會顯示司機姓名、照片、車牌與評價，降低乘客的疑慮。
一年內在馬來西亞做出成績後，他們很快開始擴張到新加坡、泰國、菲律賓與印尼。
不過擴張帶來的新問題，除了技術，還有「名字」。MyTeksi 的 Teksi 其實是當地語境（Singlish）下的拼法，放到其他國家就尷尬：你不能指望菲律賓、印尼消費者也看得懂這個梗。於是在 2014 年正式更名為 GrabTaxi，並迅速獲得新加坡淡馬錫控股旗下 Vertex Ventures 投資。
從 MyTaksi 到 Grab：把「在地」變成可複製的能力
改名只是表層，真正的轉折在於：Grab 把「在地知識」當成護城河的雛形。
他們不是先決定要做哪些功能，再去找市場套；而是先承認每個地方的生活結構不同、支付習慣不同、交通型態不同，然後把差異拆成具體選擇，累積成產品路線圖。
接下來就會進入最常被討論的段落：Grab 到底怎麼在東南亞擊敗 Uber？
Grab 是怎麼擊敗 Uber 的？
2013 年 Uber 進入東南亞市場時，帶著全球化的技術與 SOP，但這套「同一個 SOP 走天下」在當地反而成為致命傷：它忽略了金融、交通、信任結構都不一樣。
Grab 的打法，像是在同一個題目裡換了四種「出題方式」。
#1 支付方式：先降低「第一次使用」的心理門檻
Uber 強制綁信用卡，但「不是每個人都有信用卡」，更不是每個人都願意把信用卡綁到一個陌生 App 裡。
在東南亞，不少消費者與司機偏好現金，甚至很多人沒有享受過完整的銀行服務——這不是單純的支付選項偏好，而是一整套金融生態的差異。
Grab 一開始就支援現金支付。當 Uber 還在堅持全球化系統時，Grab 已經用「先讓你敢用、先讓你能用」把第一道門檻打掉。
對平台來說，這是一個非常務實的選擇：把「註冊成本」與「首次交易的心理壓力」降到最低，才有後面的留存、擴張與交叉銷售。
#2 交通特性：車不是主角，移動才是
如果說支付問題是 Uber 的第一道坎，那麼交通工具的選擇就是第二道更高的牆。
在雅加達、曼谷、胡志明市、馬尼拉這些超級都市，交通堵塞已經成為日常生活的一部分。在許多東南亞城市，摩托車比汽車多。只提供汽車服務，反而不能解決問題，甚至可能成為問題的一部分。
Grab 很早就推出 GrabBike，還把 GrabExpress 這類摩托車服務納入平台主力，讓「兩個輪胎的移動工具」正式進入核心業務。
這不只是多一個品類，而是承認城市結構與生活節奏：塞車、巷弄、短距離、臨停、快遞需求——在摩托車密度高的地方，汽車的效率不是常態，機車、甚至腳踏車才是。
#3 安全性：把「信任」產品化
第三個，則是最容易被忽視，但可能是最關鍵的——信任和安全感。在東南亞市場，特別是對女性乘客而言，「安全」比「便宜」或「方便」更重要。
Uber 進入市場時，延續了其在西方市場的運營模式——強調共享經濟、陌生人之間的信任。
但在東南亞的文化背景下，與陌生人共乘並不是一個容易被接受的概念。特別是在一些安全環境相對複雜的地區，乘客更傾向於選擇他們認為更安全、更可追蹤的服務。
Uber 的品牌形象在某種程度上也成為了負擔。媒體關於 Uber 司機的負面新聞、公司文化爭議等問題，在保守的東南亞市場被放大。相比之下，作為本地品牌的 Grab 更容易獲得當地用戶的信任。
Grab 把「安全」轉化為可操作的功能。乘客可在 App 中點選「分享行程」功能，讓親友即時追蹤路線，或使用「安全中心」一鍵求助。這些設計不是為行銷，而是回應東南亞市場對陌生乘車安全的心理需求。
你可以把它理解成：Grab 把傳統叫車場景裡「需要靠自己拍照、自己記車牌」的自救動作，改成系統內建的標準流程。當安全感被系統化，信任就更容易規模化。
#4 在地化 & 體驗友善：不是翻譯而已，是把生活細節寫進產品
從 MyTeksi 到 GrabTaxi、再到 Grab，這家公司用十年的時間把「安全」變成品牌的代名詞。
它並沒有急於擴張，而是一步步打磨產品。每一次改版，都是對地方現實的回應，體現在多層面的在地化設計：因為它不再是「解一個痛點」，而是「照顧每一段使用體驗」。
在越南市場，Grab 導入雙語服務，協助外籍乘客更方便跟本地司機溝通；同時也提供多語言版本 App（中文、韓文、日文等）。此外，它還與 WeChat 合作推出小程序，讓旅客可以直接在微信裡使用 Grab，甚至Grab 在 2023 年公告推出「Traveller Homepage」功能：允許用戶在出發前於家鄉就下載註冊帳號，並在目的地城市（東南亞主要城市）預先設定住宿、瀏覽當地服務。
更細的還有文化與宗教層面：在馬來西亞，Grab 為穆斯林司機設置「祈禱休息時間」功能，讓駕駛能在宗教活動時段自動暫停接單，兼顧信仰與工作。這種功能設計不僅體現文化敏感度，也加深平台與司機社群的信任。
再往下拆，連網路品質都算進去：Grab 推出「低網速」模式，把介面做輕量化，確保舊手機或網路較差的地方仍能運作。
此外，它還並針對印尼、越南、泰國等市場進一步優化 App 功能，如「旅客首頁」、機場導覽、預約乘車等工具，甚至推出搭車附加保險服務（Ride Cover Plus），以回應當地對安全與保障的重視。
這一整套的意義在於：Grab 不只是把功能堆得更滿，而是把「你會在哪裡卡住、你會因為什麼放棄、你會因為什麼覺得被理解」逐段寫進流程。當產品做到這個程度，消費者對品牌的好感與信任會上升，差異性也就自然長出來。
這些細節讓 Grab 不僅是一個 App，而成為一個能被社會信任的品牌。更關鍵的是，它懂得「延伸價值鏈」——從交通延伸至外送、金融、保險與電子支付。
當你把以上四件事疊在一起，就會明白：不在地化，產品無法「進入日常」，遑論成交與留存。
Grab 的成功：重視每個接觸點與細節
很多平台談體驗，最後落到 UI 好不好看、按鈕順不順手。
但 Grab 的「體驗」更像是把整條旅程拆成無數接觸點：叫車前的註冊與支付猶豫、上車前的安全焦慮、旅客與司機的語言隔閡、宗教時段的生活節奏、低網速地區的使用中斷……然後逐個打補丁。
這也解釋了為什麼「在地化」不是翻譯。當你真的把自己放進對方生活，你就會知道該解的是哪一種麻煩；而且你解得越細，別人越難用一套全球通用模板追上你。
Grab 如何快速擴張市場？
從叫車到外送：把使用頻率做起來
Grab 成功後的擴張，第一個「很快」的動作，是 2018 年直接收購 Uber 在東南亞的業務，當時估值超過 110 億美元。但收購只是起手式，後面才是它真正的節奏：從叫車，走向「生活」。
Grab 推出 GrabFood，也推出 GrabMart，讓服務從交通延伸到食物、日用品採買。
這一步的意義在於：叫車是低頻需求（不是每天都會叫），但吃飯與日用品是高頻需求。當你把高頻場景接進來，App 變成習慣，而不是臨時工具。
從支付工具到金融服務：把「交易」變成「錢包」
接著是支付。
Grab 開發 GrabPay，讓消費者可以直接用 App 消費，等於多了一個錢包；更進一步升級到 GrabFin，把支付、投資、保險等金融服務聚合起來，甚至附加行車安全保險。當食、衣、住、行被串在同一個系統裡，平台就不再只是媒合，而是生活基礎設施的一部分。
Grab 成為超級 App：一站式背後的競爭優勢
走到這裡，Grab 變成「一站式生活平台」：外送、超商取貨、超市服務、金融系統，甚至保險與銀行都被納入。
在這種狀態下，競爭對手要打的已經不是單一功能，而是一整個生活圈：你不只要更便宜或更快，你還要讓人願意把支付、出行與日常消費都交給你。當平台成為「生活的一部分」，競爭就會變得極難。
小結：Grab 的演進策略
回頭看 Grab 的演進，它其實一直踩在幾條固定的軌道上：
- 先用「在地痛點」切進市場（支付、交通型態、安全與信任）。
- 再用產品線擴增，把同一群消費者的更多需求接起來。
- 最後用一站式生活平台，把使用頻率、交易深度與黏著度做到極高。
更關鍵的是，它沒有在變大之後忘記「生意來自於消費者」。
Grab 的品牌願景與雙重底線
如果只談成長，Grab 當然可以被理解成「把服務越做越多」。但它的脈絡更像是：在商業擴張之外，還要守住另一條底線——跟城市、制度與人群一起長大，而不是只把規模當答案。
它擴大之後，做了兩個層面的行動：第一層是跟當地政府、公家機關討論與合作，甚至和馬來西亞、新加坡一起規劃智慧交通與城市發展，分享匿名交通數據，協助緩解交通擁擠。
在印尼與越南，Grab 推動「Grab for Business」與「Grab for Good」計畫，協助中小企業導入數位支付與接單系統，並推動金融普惠。
另一層則是建立平台與社群，Grab 定期舉辦司機與外送員安全研討會，設置意見反饋機制，持續吸收乘客與司機的反饋，，將基層用戶意見納入功能設計，不斷優化 App 與服務，讓自己成為「移動的目標」，建立商業壁壘。
這些做法讓 Grab 不再只是服務供應者，而是地方經濟與社會結構的一環。
Anthony Tan 將這種經營哲學總結為「雙重底線」（Double Bottom Line）——企業不僅要盈利，更要創造社會價值。這一理念貫穿 Grab 的各項行動：
- 改善司機收入：透過動態定價與獎勵機制，Grab 司機平均收入較傳統計程車高出約 30%。
- 推動金融普惠：GrabPay 與 GrabFinancial 為中小商戶與無銀行帳戶者提供資金與信用管道，帶動區域經濟活力。
- 投入永續發展：自 2016 年起投資約 2 億美元於電動車與綠色能源，減少碳排放。
Anthony Tan 曾言：「創業不只是關於錢，更重要的是改變世界。」這種信念，使 Grab 在十餘年間從交通平台成長為東南亞數位經濟基礎設施的重要節點。
到 2024 年，Grab 的永續報告已將未來方向聚焦於「普惠金融、數位轉型與社會包容」，並與各國政府合作推進「數位公共基礎建設」（Digital Public Infrastructure），成為連結市場與社會的關鍵橋樑。
這些動作拼在一起，就形成一種很實際的品牌願景：成長不是把別人擠出去，而是把系統做得更可用、更可靠、更能被多方接受。
Grab 成長策略的啟發：市場差異不是障礙，是機會
很多人談跨境或全球化，第一反應是「差異很麻煩」。但在這個案例裡，差異恰恰是機會：當你發現某處消費者有消費能力、但問題沒被解決，那就不是障礙，而是入口。
前提是，你要能把差異拆成可落地的產品選擇，而不是停在「翻譯語言、換圖片」這種表層在地化。
給亞馬遜新手賣家的啟示
把 Grab 的方法套回亞馬遜賣家，最直接的啟示其實很樸素：先把消費者弄清楚，再談產品、再談投放、再談擴張。
第一步是「觀察行為」：他們對什麼有興趣？價值觀是什麼？生活態度如何？當地狀況與社會文化是什麼？如果全部都不了解，怎麼可能解決消費者的問題？
第二步是「用在地痛點定義在地化」：在地化不只是語言與圖片，而是符合那一群消費者真正的痛點，產品才能存在。
第三步是「產品線擴增，但不要亂擴」：以同一群消費者為核心，發現他還有哪些需求沒被滿足，再用自己的核心能力延伸服務。
第四步是「建立回饋機制，讓你變成移動目標」：持續修正產品與服務，讓對手很難追上，這會逐漸形成你的競爭優勢與商業壁壘。
最後是「跟制度合作」：不管是物流、合規、支付或平台規則，與其對抗，不如學會配合，甚至把配合做成優勢。
如果把這幾步翻成亞馬遜成功賣家的語言：
你做選品、做文案、做定價、做廣告之前，先用調研把「主力客群的真實理由」挖出來；你要進新市場時，別急著把原本那套 SOP 整套搬過去，而是重新檢查：支付習慣、使用情境、痛點排序、信任門檻在哪；當你站穩後，再用同一群消費者去延伸品類，讓品牌從「一個商品」變成「一種生活解法」。
結語
Grab 的故事看似在講叫車，其實是在講一種更通用的能力：把差異當線索、把痛點當地圖、把信任當產品的一部分。當你願意一路做到細節裡，市場就不只是「能不能打進去」，而是「你能不能留下來，甚至變成生活的一部分」。
如果你曾在東南亞用過 Grab，或你覺得台灣的叫車服務還卡在哪些痛點，也很值得把那些「卡住的一瞬間」寫下來——因為下一個能被做大的商業機會，往往就藏在那個不順的細節裡。
時間軸
01:42 Grab 的創立背景
02:11 市場洞察與初步發展
04:01 從 MyTaksi 到 Grab
04:58 Grab 是怎麼擊敗 Uber 的？
05:27 #1 支付方式
06:25 #2 交通特性
07:16 #3 安全性
08:11 #4 在地化 & 體驗友善
09:29 Grab 的成功：重視每個接觸點與細節
10:24 工商時間
11:38 Grab 如何快速擴張市場？
12:00 從叫車到外送
12:29 從支付工具到金融服務
12:58 Grab 成為超級 App
13:13 小結：Grab 的演進策略
