在企業經營的世界裡，最常被誤用的兩個詞是「願景」與「策略」。
許多老闆開會時習慣喊出：「我們要數位轉型！」「我們要成為產業第一！」——但當問到「怎麼做？」「誰來做？」「何時達成？」時，會議現場往往陷入沉默。
這正是「壞策略」最常見的特徵：有願景，沒路徑；有目標，沒方法。
策略不是豪言，也不是購物清單。它必須回答一個最現實的問題——「我們的問題是什麼？」
唯有面對問題，策略才有存在意義。
什麼才是好策略？從壞策略談起！
要理解「好策略」，得先從壞策略說起。
所謂壞策略，大多來自幾種迷思：
- 把願景當策略。
很多公司把「雄心壯志」誤認為策略。說要顛覆產業、要轉型升級，但缺乏具體的行動邏輯。
願景是方向，策略是地圖；沒有地圖，再遠的方向也走不到。 - 把任務清單當策略。
「今年要推新產品、要拓市場」聽起來像在行動，但若沒有明確的優先順序與資源配置，那只是一張「購物清單」。
台灣許多工廠就是這樣，一邊喊著「要去越南、印尼佈點」，一邊又沒釐清目標市場與定位。清單越長，成本越高，焦點越散。 - 把口號當策略。
「我們要顛覆產業！」「我們要創新！」這類標語若沒有具體方法，只是情緒的輸出。
策略的本質不是激勵，而是選擇——知道要走哪條路，更知道不走哪條路。
孫子兵法有云：「知彼知己，百戰不殆。」
但在現代商業裡，更關鍵的是——除了知道自己為什麼要選，也要知道自己為什麼不做這個選擇。
好策略的要素 1：診斷問題
一個好的策略，從來不是從目標開始，而是從問題的診斷開始。
問題定義錯了，所有努力都只是浪費資源。
對企業而言，策略的第一步，是像醫生看病一樣：要知道病灶在哪裡、症狀有多深，才能開出對症下藥的處方。
許多台灣中小企業都有相似的困境——
- 過度依賴單一客戶（尤其是B2B大客戶）；
- 缺乏自有品牌，議價能力低；
- 技術研發不足，只能被動接單。
這些問題若沒有被誠實面對，再多的轉型口號都只是表面工程。
數據分析、成本結構檢視、市場調查——這些都是診斷的工具。
沒有科學化的診斷，就沒有策略的基礎。
好策略的要素 2：制定目標
當問題被明確診斷後，接下來要做的不是「喊目標」，而是設定「可行性目標」。
這裡最常用的框架是SMART目標——具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關性（Relevant）、有時限（Time-bound）。
舉例來說，如果一家 OEM 工廠想轉型成 ODM，它不能只喊「我要做品牌！」，而應該拆解為階段性任務，例如：
- 第一階段：建立設計部門；
- 第二階段：完成自有產品樣品；
- 第三階段：參展並獲得第一批訂單。
每個階段都應該有明確的「關鍵成效指標」（OKR），讓團隊知道什麼叫「成功」。而只要團隊依循這些小目標努力，那麼就會朝向最大的目標邁進。
舉例：美利達自行車品牌
美利達（Merida）是台灣成功品牌化的代表。
從 OEM 起家，它敏銳地意識到：若要突破毛利天花板，必須建立品牌。於是，美利達選擇從賽事入手——投入職業自行車隊贊助，讓品牌與專業形象直接連結。
這不僅是行銷投資，而是策略轉折：從製造思維轉向品牌思維。同時，它也同步安排相對應的資源——擴充設計團隊、加強產品研發、導入國際行銷。
而一個好策略之所以能成功，是因為診斷、目標與資源三者同步。沒有資源落地的策略，也不切實際。
商場如下棋：懂佈局，贏大局
策略的核心，是佈局。
Mic 在影片裡提到一從阿公那邊學來的比喻：下棋時，贏家不是那個「吃最多棋子」的人，而是那個懂得提前佈局、封住對方路徑的人。
這也是企業競爭的真義。
不要只盯著「怎麼贏對手」，而是思考「怎麼讓對手無路可走」。
所謂競爭優勢，就是這樣被佈局出來的。
改變企業現況的四種競爭優勢策略
1. 深化競爭優勢
所謂「深化」，是讓優勢變得更深、更難被追上。
它可以是提升產品價值，也可以是降低成本，或兩者並行。
台積電是最經典例子。它沒有停留在「良率高」，而是不斷推進製程——7奈米、5奈米、3奈米、2奈米——讓競爭者望塵莫及。這是一種技術上的「深挖護城河」。
另一個案例是NVIDIA。
黃仁勳帶領團隊打破摩爾定律，讓 GPU 的效能迭代速度從 18 個月縮短到 6 個月。
這背後的關鍵在於不斷優化流程與架構——一種持續深化的能力。
企業若能像他們一樣，持續投入資源改善流程、導入 AI、自動化等技術，就能把「效率」變成最難被複製的優勢。
2. 擴大競爭優勢
與深化相對的，是「擴大」。
這不是做更多產品，而是把核心能力延伸到更多領域。
3M 是完美的例子。
它的核心能力不是產品，而是「材料科學」。
從砂紙、膠帶延伸到醫療敷料、汽車膜、電子光學，都是基於同一套技術底層。因此它能在不同市場維持領先。
Honda 也是如此。
它把「引擎技術」延伸到摩托車、汽車、割草機、發電機，甚至小型飛機。一種以知識為核心的擴大——不是多元化，而是專業外溢。
對台灣工廠而言，若你在塑膠射出或精密加工有深厚技術，何不延伸至運動用品、醫療器材、戶外設備？
只要核心技術穩固，就能找到新的市場邊界。
3. 創造更高需求
企業要成長，不能只靠搶市佔，更要主動創造需求。
Dyson 就是一個精彩範例。
它讓吹風機變成精品，把「設計」與「科技」結合，教育市場——吹風機不只是工具，而是生活態度。
結果？消費者願意為它付出十倍價格。
迪士尼也用相同邏輯。
它不只是拍電影，而是把 IP 延伸到遊樂園、玩具、串流平台。在創造需求的同時，也擴大了品牌的價值鏈。
而對製造業來說，「創造需求」意味著不再被動等待客戶，而是主動提出升級方案——例如環保材質、高端設計、品牌聯名。當你能提出市場還沒想到的價值，你就不再只是供應商，而是市場的引導者。
4. 強化隔離機制
最後一種競爭優勢，是打造「護城河」。
強化隔離機制的方式有四種常見形式：
- 專利與版權——技術保護讓對手無法複製；
- 不斷迭代——產品持續升級，讓模仿者永遠落後；
- 資料與生態系——建立閉環，如 NVIDIA 的 QODA 平台鎖定全球工程師；
- 客戶綁定——例如專屬模具或系統整合，提高轉單成本。
而台積電在這方面的競爭優勢尤其明顯。它不只靠技術領先，更以嚴格內控、良好待遇與專利制度防止技術外流。當企業能把「知識」與「文化」都變成防線時，競爭者就難以追上。
結語：好策略，從問題出發
一個真正的好策略，絕不只是計畫或口號。
它是一條從診斷→目標→行動→資源→執行的完整鏈條。
缺一環，策略就不成立。
而四種競爭優勢，正是讓策略落地的四個方向：
- 深化：讓優勢更深、更穩固；
- 擴大：讓核心能力發揮延展性；
- 創造需求：讓市場主動靠近你；
- 強化隔離：讓對手難以模仿。
最終，策略不是為了「打敗別人」，而是為了「讓自己更強」。
當你能看清問題本質、佈好自己的棋局、並持續在優勢上加深、擴大、升級，你就已經走在勝利的路上。
延伸思考：你現在的關鍵問題是什麼？
策略的起點，是誠實。
誠實面對市場，也誠實面對自己。
你是否真的透過數據與分析，診斷出企業的核心問題？
你現有的優勢，足以撐起未來三年的競爭嗎？
你能否找到一條，讓對手難以追趕、讓顧客持續回來的路？
問題不會因忽視而消失，改變也不會自然而然發生。
唯有依循「好策略」的邏輯，從診斷出發、聚焦資源、打造競爭優勢，企業才有機會在激烈的市場中，走得更穩、更遠。
你現在的關鍵問題，是什麼呢？
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時間軸
00:00 精彩預告
00:13 前言
00:38 本集重點
01:04 什麼是好策略？從壞策略談起
03:54 好策略的要素 #1 診斷問題
04:13 舉例：台灣工廠的問題
04:37 好策略的要素 #2 制定目標
05:48 設定階段性目標（OKR）
07:00 舉例：美利達自行車品牌
07:22 好策略的四大要素
07:55 提醒：明確定義問題、提前分配資源
09:04 商場如下棋：懂佈局，贏大局
09:54 改變企業現況的 4 種競爭優勢
10:18 #1 深化競爭優勢
10:43 舉例 : 台積電推進先進製程
11:02 舉例 : NVDIA 打破摩爾定律
12:25 主動出擊，未雨綢繆
13:23 #2 擴大競爭優勢
13:52 舉例：3M 的材料科學
14:33 舉例：Honda 技術的應用
14:52 台灣工廠轉型如何應用？
15:09 深化 VS 擴大，怎麼選？
15:30 工商時間
16:42 #3 創造更高需求
17:41 舉例：Dyson 讓吹風機成精品
18:19 #4 強化隔離機制
18:52 專利版權
19:29 不斷迭代
20:07 面面俱到
20:24 專屬模具
21:01 總結
21:53 思考：你的關鍵問題是？
