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由台北市政府舉辦的 2022 年跨境電商年會，以「虛實大融合，未來新紀元」為主題，邀請專家學者及轉型成功的企業，透過趨勢觀察及深入對談，聚焦討論跨境電商新零售的未來趨勢，希望藉由電商概念、理論及案例分享，鼓勵更多商家投入跨境電商發展，掀起企業轉型潮流。
本文節錄部分演講內容，協助你理解現今的新零售趨勢，以及企業經營電商的重要性。
現今的貿易新常態
內容大綱
1. 線上消費趨勢普遍上升
歷經近三年的疫情，有些改變確實已經回不去，並漸漸成為我們生活的新常態。台北市政府秘書長在 2022 台北跨境電商年會上提到，疫情前電商佔比約 17%；疫情後是 23-24%，而至 2024 年，線上消費佔比約會上升到 27%。綜觀而言，或許會覺得電商發展動能似乎正在消退，不如疫情嚴峻時的急速成長，但若以整體趨勢來看，電商及線上消費比例的曲線圖仍是穩定上升中。
2. 未來趨勢是虛實/線上線下整合
企業若想將營收最大化，需要認清如今的貿易新常態就是電商林立，數位化、數據化已是刻不容緩，而未來趨勢是線上與線下通路的虛實整合。
關於新零售與新成長，中小企業的轉型難題
企業轉型，改變不易的 3 個原因
明明大家都知道網路發展日新月異，如今的消費及採購趨勢也不斷轉往線上，為什麼有些傳統產業仍就不願進行數位轉型，或是嘗試去了解電子商務的銷售模式呢？
台科大特聘教授盧希鵬教授點明：「因為改變自己的本質十分困難。」產業之所以很難改變是由於以下 3 種原因：
1. 結構慣性
台灣的工廠及中小企業過去做外銷，因為成本及供應鏈控制得當，有既定的獲利模式，經過長期、多年的淬鍊後，更形成一種「慣性」。如果有一個可依循且已經驗證會成功的形式的話，我們往往趨向於按照慣例繼續下去，不願輕易做出改變，畢竟改變的過程與結果都是未知數。
2. 族群密度
此外，網路的流量紅利也開始遭到質疑是否已經不夠，盧教授指出這是因為「族群密度」增加的關係。早期做電商的人少，網路、線上領域就成為了流奶與蜜之地，處處都有流量商機信手拈來；然而隨著做電商的人越來越多，族群密度提高，但網路流量卻已經到達一個天花板，用戶數成長趨緩甚至進入停滯，如果你還依循著過去的電商經營模式不願做出改變，自然賺得的利潤就開始變少。
3. 利基寬度
以生物學的角度來看，每個物種都有其適合的利基市場，一個物種若可以在多個環境生存，其佔有的生存優勢也越大。當一物種同時在各式環境下皆可生存時，便可稱其「利基寬度」夠寬。
套用在企業貿易層面，過去多強調聚焦所屬產業、專業分工，導致許多傳產面臨利基寬度狹隘的問題，這在穩定的環境中或許可行並顯得專精，但放在強調服務整合且貿易環境隨時在變動的現在來說，利基寬度窄的產業便會顯得十分脆弱。
企業須將利基寬度拉大，培養適應多元環境的能力，其中也包含數位環境，才不會輕易被汰換。
企業面臨轉型難題的兩種選擇
疫情、中美貿易戰、世界局勢變化、通膨……新常態的背後代表的是世界整體經濟環境的改變。商業環境變動快速，企業面臨環境劇變與數量不斷竄升的競爭對手，到最後說穿了只會有兩種結果：
- 繼續做自己，等待大環境的「天擇」
- 改變自己適應環境
達爾文的物競天擇說同樣適用在商業生態體系，能從中生存下來的從來不是強者，而是懂得因應多變環境改變自己去努力適應環境者。Covid 19 疫情帶來的貿易新常態何嘗不是一種大環境的劇烈變動，所以中小企業只有兩種選擇，要不就是堅守原先的銷售模式，等待市場的天擇，篩選出適合生存下來的企業；不然就是得做出改變、轉型去適應如今的消費市場環境。
面對大環境衝擊，企業須強化的兩大能力
面對整體環境變動與市場競爭的衝擊，中小企業或貿易商需要強化兩大能力：
1. 具備打倒對手的核心能力
所謂核心能力的策略就是「能夠打倒競爭者，讓自己取得競爭優勢，最好能夠獨佔市場」。
企業要面臨的競爭對手已不再侷限實體零售品牌，更甚者，不再只有國內。透過網路電商，消費者可以輕易買到來自世界國際的商品，傳統中小企業要想脫穎而出，最直觀的做法就是找到足夠打倒這些對手、與眾不同的商品賣點，或是獨家的核心技術。
然而這個論點卻常會造成競爭優勢到最後就成了一種結構慣性。
台灣在過去數十年製造業上的核心能力非常堅強，打倒許多競爭者，也因為工廠、製造商願意拿著微薄的利潤給出高品質的製造技術，但這樣的核心能力如今卻成為產業的一種僵化主因。
2. 活下去的企業韌性
無論如何，只要活下去就有機會、就是一個競爭優勢！
「之所以能夠打倒競爭對手不是因為你很強，而是因為你的競爭對手被時代給淘汰了。」
就像這幾年，太多太多企業甚至不乏知名品牌，敵不過疫情衝擊下銳減的人潮流量、線下門市的成本開銷，紛紛關門歇業、黯然退場，儘管過去再風光無限，撐不下去也是枉然。
因此，無論找到剛性核心能力與否，培養出受到衝擊也能快速復原、再生的企業韌性永遠是先決條件，因為企業間的競爭其實就是一連串避無可避的改變及風險管理的過程，只要不倒下，終究能取得勝利。而數位轉型、電商發展等都可說是提供中小企業倖存下去的重要手段之一。
如何提升企業韌性？
當企業在面對未來的不確定性，也就是往後的新常態、新經濟，企業提升韌性的策略又可以分為兩種，一為「冗餘」；另一則是產生「物種多樣性」。
1. 冗餘
冗餘即多過於自身需求的東西，也就是多出來的存貨、庫存。
就像人們冰箱裡會備有吃不完的食物、銀行會有以備不時之需的存款，為了因應未來的不確定性，或是遇到供不應求的情況，企業通常需要備妥存貨。
「冗餘」對於製造工廠而言其實是一項浪費，過去在供應鏈裡習慣看到的是「零庫存」、強調的是即時供應、無縫接軌，而「庫存」就常被視為生產沒有效率的象徵。
如果要擊敗對手，就需要降低庫存；但如果是想活下去，就必須要有庫存。然而庫存又是一種浪費，究竟該如何解決呢？
2. 物種多樣性
如果你的企業是「單一物種」，就表示公司正處於一個極度危險且脆弱的環境中。以生物學的角度解釋的話，單一品種的生物在面對環境改變時，往往缺乏適應及應變能力，而容易全體覆亡；然而當環境中存在多樣物種，甚至產生混種、新品種，當面臨災變時，很有可能某種基因的物種能夠生存，活下來的品種就增添了生命延續的機率與可能性。
延伸而出的解方便是社會網絡中的「結構洞」。
解決方案
1. 訂閱經濟
近期興起的「訂閱經濟」其實就是一種可幫助企業共享並消化掉冗餘資源的方式。
許多企業的存貨都是為尖峰時期而預備，但我們也無法預測產業所謂的「尖峰期」是什麼時候，也就是說在其餘的離峰時期這些庫存、冗餘就成為一種浪費。
以人力資源為例，企業對某職位人力的需求可能是波動的，如果聘請的人太多，閒的時候就會有人沒事做；聘請的人太少，忙的時候又會變得人不夠用。
訂閱經濟的內涵是，這些資產你不一定非得要擁有，只要有需求的時候再訂閱即可。意指某些資源就不再是某企業擁有，而是大家共有。
舉例來說，傳統物流公司可能一次擁有十多家物流中心、幾百輛車、數千名司機，但最快只能做到數小時內到貨；uber、ubereats、foodpanda這些平台公司沒有司機、沒有車隊，卻能做到十幾分鐘內到貨，所有的司機和車隊可以在某個演算法下協助平衡該平台的供需。
而傳統物流公司必須擁有數量龐大的車隊和司機，就是因為怕碰上一些節日時人力及物流資源不夠用，然而其他非節慶時期，這些車隊人數又太多，形成冗餘。這便是訂閱經濟的一種體現方式。
網路世界中，訂閱制、雲服務、電商服務等正在分攤被視為缺乏效率的冗餘問題，企業無須聘用過多的人、建置過多的伺服器，因為有一個共享的世界可以協助完成這些事情。
2. 結構洞串聯與去中心化(D2C)
形成物種多樣性的原則是「打破社會的不流動」！
「如果世世代代都待在同一個地方，就永遠不會產生改變。」每個產業中都存在著一個個「結構洞」，應用在社會群體中，較容易理解的例子是，原先處於社會底層階級的二代，透過接觸中學、大學等教育及社群結構洞，培養出新能力和學習曲線，因而得以提升社經地位。
「結構洞」是社會學家羅納德·伯特（Ronald Burt）於1992年提出的理論，意即在社會網絡中，某些個體和社會群體間存在尚未連結、或該連結而未連結的空間節點，就像網路結構中出現一個個「空洞」，這便是結構洞。
若有人或事物能夠連接起無交集的兩者，此第三者就能擁有兩個社群社會資本的資訊和控制優勢。所以伯特認為，組織和群體中的個人都要盡力爭取佔據結構洞中的第三方位置。
若將結構洞的概念應用在商業市場，今天你在台北市開一家店，一直遵循相同的模式做生意、接待差不多區域的顧客，幾十、甚至幾百年後，大概能預見這間店不會有太大的變化。
但是，若是這家店的二代透過電商，能夠接觸到不只是台北的社群，而能擴展到全台社群；或是藉由跨境電商，接觸到全世界的社群，此時，因為產生了社會流動，這間店的命運便開始轉變！
台灣的代工產業過去幾十年只專注待在自己的小天地，然而網路世界已生成一個過往前所未有的時空—「超連結」，在超連結的世界中，我們得以轉瞬間就與遠在地球另一端的人做生意，結構洞則是超連結世界中應連結而未連結的節點。
什麼是「應連結而未連結」？
其實指的就是賣家提供了商品，卻找不到有需求的買家。例如，你想將製造的零配件出口到歐洲，卻與歐洲工廠的採購代表中間沒有連結、不知道該去哪裡找到買家。
照理來說，透過超連結的網路市場，明明可以瞬間聯繫到距離遙遠的對象完成交易，卻因為買賣雙方間缺乏連結而無法達成，就形成了網絡世界中的結構洞。
若無法取得與網路群體間的連結，便是喪失了商機；反之，誰能夠填補結構洞，等同於取得無限先機。
傳統市場就是因為「買方」接觸不了「賣方」，而由淘寶、亞馬遜等跨境電商平台彌補了這個結構洞，有效率地連接起雙方，打破了交易間的不流動，因而形成巨大商機。所以才會強調傳產、代工廠數位轉型、發展跨境電商的重要性，因為透過跨境電商，可以去接觸世界，產生社會流動，企業的命運就會開始改變，生成新契機！
因應中小企業與日俱增的轉型及創建自有品牌的需求，其實縣市政府也都有提供多面向的電商學習資源或培訓課程，邀請業界經驗豐富的專家們，分享電商營運心法以及顧問諮詢服務。
像是新北市經發局成立的「新北電商學院」，從 2022 年 10 月開始推出「電商進化論 策略實戰班」，針對電商「基礎佈局」、「進階引流」、「新創/文創輔導」三大學程開設六大主題課，協助中小企業跟上大環境快速變化，將電商全觀概念及精準行銷策略靈活運用在各產業模式，並拓展新商機、發揮潛在優勢。
有興趣的企業快把握機會！或者可以申請預約一對一顧問諮詢服務。
商業貿易流動的方式又可分為兩種：「中心化」與「去中心化」。
中心化電商的趨勢是「強者恆強」，當所有人湧進中心化平台的時候，此時，看似強大的中心化電商平台，對某些人而言反而成了網絡裡最沒有效率的環境。
就如同一間大型的人力銀行，平台上的大公司會收到絡繹不絕的求職信，小公司卻可能一張履歷也收不到；在大型電商平台上，如果是一個有品牌的賣家，可以獲得許多交易機會，但小店家在這個大平台的演算法下，可能一張訂單都拿不到。
所以電商發展也逐漸走向去中心化—當小廠商們發現往中心化電商平台發展遇到瓶頸時，就開始朝向 D2C 模式經營。不再仰賴中心「大者恆大」的流量分配，而是想辦法生成新的跨境電商模式，回歸到網路超連結的本質，建立自己的官網或選擇其他去中心化的結構洞，讓每一個節點都能擁有、管理自己的客戶。
想更了解什麼是D2C 和「去中心化」？
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掌握第一手市場趨勢，轉型跨境電商獲取無限商機
面對無法預測的風險，唯有我們應保持開放且靈活彈性的思想，在持續的變動中進行滾動式調整，順應趨勢進而創新。
往往能贏過競爭對手的不一定是強大到足以擊倒對方的策佈局，更多可能是其自身故步自封、僵化的思想侷限住自己的發展性，因而逐漸被市場、被時代所淘汰。
透過電商，企業能夠接觸到以往不曾接觸的社群，跨境電商更將範圍觸及到全世界，也加速了經貿網絡階級的流動性。如果你也意識到了改變的重要性，也想了解該如何發展跨境電商，掌握第一手市場數據及未來趨勢，想上架跨境電商平台亞馬遜，或打造 B2C 的自有品牌，TransBiz 都可以幫你喔！
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