在上世紀 80-90 年代，玩具反斗城（ Toys“R”Us ）是全世界孩子的天堂。那是一個父母願意帶著孩子開車數十公里，只為讓他們「自己選玩具」的年代。明亮的燈光、密密麻麻的貨架、層層堆疊的樂高與芭比娃娃，是實體商業的繁榮象徵。那時的消費者相信，擁有最大的店面與最齊全的庫存，就等於掌握市場。可是，這套邏輯在二十一世紀的第一個十年就徹底瓦解。
2017 年，玩具反斗城在美國申請破產保護，消息傳出時許多人震驚不已。
對很多人來說，它不只是一家店的倒閉，而是童年的終結。一家巔峰時期擁有 1400 多家分店、年營收超過百億美元的玩具帝國，為何會在短短十幾年間崩塌？
這個問題，其實比玩具反斗城本身更重要。
因為在那之後，唱片行、百貨玩具樓層、DVD 出租店、書店——幾乎所有以「空間」為核心的實體業態，都遭遇相同命運。而如今，連電商巨頭亞馬遜也要跟隨 AI 的浪潮開始進行調整。所以，沒辦法跟上時代的生意，註定會被淘汰和拋棄。
玩具反斗城的故事，成了理解現代商業循環的最佳切片：科技的進步不是單向推進的線，而是一個不斷淘汰與重生的漩渦。
今天這集我們就要來談談，玩具反斗城的興衰故事。
從嬰兒家具到玩具帝國
玩具反斗城的創辦人查爾斯・拉撒路（Charles Lazarus），是一位典型的戰後企業家。
1948 年，他在美國華盛頓開了一家小型嬰兒家具店。那是嬰兒潮時期，戰後出生率暴增，父母願意為孩子購買各種用品。
拉撒路敏銳地發現：小孩會長大、父母會重複購買，這是一門可以「循環再生」的生意。他進一步觀察到，孩子對玩具的需求幾乎沒有季節限制——只要能夠以大規模陳列與低價策略搶佔市場，這會是一個長期穩定的商機。
1957 年，「 Toys“R”Us 」正式誕生。
拉撒路將超市概念引入玩具產業，把原本依附在百貨公司裡的小玩具櫃變成一整棟專賣商場。店面明亮開放、陳列密集，孩子可以自由試玩，父母則在結帳區一口氣買滿推車。這種零售模式後來被稱為「玩具超市」，也是全球第一個以單一品類達成量販規模的成功案例。
1980 年代，美國進入消費文化巔峰期，玩具反斗城隨著電視廣告與全球物流體系快速擴張，年營收屢創新高。到了 1990 年代，它已成為全球玩具市場的代名詞。在許多國家，它幾乎壟斷了玩具零售市場。
台灣市場的黃金年代
玩具反斗城於 1998 年進入台灣。
第一家門市設於台北欣欣大眾商場（如今還在營業），之後陸續拓展至新北、台中與高雄，甚至一度在都會區百貨開出複合式分店。巔峰時期，全台有近 34 家店面。
對許多七、八年級的台灣人而言，反斗城不只是商店，而是一段週末記憶。
那時候的台灣正值中產家庭崛起，家長願意花錢在孩子的娛樂與教育上。每逢週末，百貨公司與量販店的停車場都擠滿開車帶孩子「放電」的家庭。反斗城以鮮明的品牌形象、整層玩具世界的感官衝擊，成功取代傳統玩具店。
根據統一企業公開資料，2000 年代中期台灣反斗城的業績是亞洲區表現最亮眼的市場之一。許多品牌如樂高、芭比、湯瑪士小火車、Hot Wheels，都是透過反斗城的通路正式進入台灣。
不過，榮景並未持續太久。
2000 年代後期，蝦皮、Yahoo 奇摩購物中心、PChome 等線上平台興起，父母開始在網上比價；孩子的娛樂重心也逐漸從實體玩具轉向遊戲機與行動裝置。
錯過的十年：從亞馬遜合作到數位停滯
真正讓玩具反斗城跌入深淵的，是它錯過了「自建電商」的關鍵時機。
2000 年，為了跟上網路熱潮，公司與亞馬遜簽訂長達十年的獨家合作協議，讓亞馬遜成為其唯一的線上銷售平台。表面看來，這是節省成本的策略，實際上卻成了品牌失去數位主導權的開始。
幾年後，亞馬遜自行販售其他品牌玩具，與反斗城的「獨家」協議產生衝突。
反斗城雖提起訴訟並勝訴，但錯失了關鍵的發展周期：當其他零售商如沃爾瑪、Target、Best Buy 積極發展自家電商平台時，反斗城仍維持倉儲式實體經營，對線上市場幾乎沒有布局。
而在顧客端，變化正快速發生。
2007年 iPhone 問世，智慧手機開始普及，網購逐漸成為日常。玩具反斗城依舊維持傳統倉儲式陳列，沒有試玩體驗、沒有互動活動、也沒有線上整合系統。對比亞馬遜「一鍵下單」的便利，消費者自然流失。
回頭看，玩具反斗城的失敗就像一場慢動作崩塌：它不是被突如其來的浪擊倒，而是每年失去一點客流、一點體驗、一點意義，直到連品牌神話都變得模糊。
如果我們能回到 2000 年代初，用「上帝視角」重新規劃它的道路，或許會發現，玩具反斗城的關鍵問題並不是「沒有上網」，而是「錯誤地上網」。
玩具反斗城在台灣的現況：縮小但仍存活的象徵
在美國總公司走向破產的同時，台灣的玩具反斗城卻走出一條不同的路。
這個由統一企業引進、經營超過二十年的品牌，並沒有隨著母公司的瓦解而消失，而是在市場現實中找到了新的自我定位。
根據報導指出，目前玩具反斗城在台灣共有 15 家門市，分布於台北、新北、台中、高雄等主要都會區，其中包含信義區、大遠百與夢時代等指標性據點。這些據點不再只是兒童的玩具樂園，而成為融合潮流、收藏與家庭娛樂的多層次空間。
品牌在經歷幾次市場調整後，開始大膽重新定義自己。
反斗城台灣行銷經理吳承翰受訪時說：「我們的消費客群已經從孩童延伸到成人，年齡層從三歲到八十三歲。」這句話不只是口號，而是一個戰略方向。面對少子化的現實，反斗城選擇擴大「玩具」的定義——從小孩的娛樂工具，轉為成年人情感與收藏的載體。
實際上，這樣的轉型呼應了近年亞洲市場的消費變化。
根據 Euromonitor 2023 年的《Asia-Pacific Toys and Games Market Report》顯示，2016 至 2022 年間亞洲成人收藏玩具市場成長超過 80%，而傳統兒童玩具市場則呈現緩步下滑。反斗城正是在這樣的結構轉變中，決定將焦點轉向潮玩、公仔、盲盒與模型等產品線，並在各大門市設立專區，主打 Bearbrick、LEGO、Marvel 模型與日系收藏品。這些產品的毛利率高、粉絲黏著度強，也讓品牌的營收結構逐漸多元化。
除了商品調整外，反斗城台灣也開始強化與消費者的互動。
門市空間不再只是陳列架與收銀台，而是「體驗現場」。信義門市設有寶可夢卡牌桌與 Switch 試玩台，高雄夢時代店舉辦盲盒快閃活動與聯名展覽，讓「逛玩具店」變成一場社群活動。這種體驗式零售策略，也呼應全球玩具產業重新思考實體價值的趨勢——當線上購物取代了便利性，實體店的競爭力就必須建立在情感與體驗。
轉型的隱憂：當潮玩也無法解決核心問題
然而，這樣的轉型是否足以拯救品牌？答案恐怕沒有那麼樂觀。
Mic 提及從商業邏輯來看，玩具反斗城始終沒有解決一個根本問題：它賣的是別人的商品。
無論是樂高、芭比還是 Bearbrick，這些 IP 都不屬於它。當品牌沒有自有產品時，就只能在零售的紅海中廝殺。而零售業有一條殘酷的鐵律：「你的毛利，就是別人的機會（Your margin is my opportunity）」——只要你有利潤空間，競爭對手就有削價搶客的餘地；甚至當你沒有利潤時，對手仍願意負利潤經營，只為了把你逼出市場，讓自己的未來有利可圖。
這正是為什麼泡泡瑪特能在同樣的市場中站穩腳跟：它有自己的 IP，自產自銷，沒有人能跟它打價格戰。
相較之下，玩具反斗城轉型潮玩，卻仍然是「通路商」的角色——台灣早有野獸國、西門町的盲盒小店，甚至便利商店都在賣一番賞，它的差異化在哪裡？
更值得深思的是另一個案例：美國曾有一家專賣嬰兒用品的電商 diapers.com，靠著尿布、奶粉等品類切入市場，一度讓亞馬遜感受到威脅。最終，亞馬遜選擇直接收購它。創辦人拿到錢離場了，但這算成功還是失敗？以創業者的角度，這是成功的退出；但以商業模式而言，它終究被證明「可以被取代」。玩具反斗城在某個時間點或許也有類似的出場機會，只是當時太看好自己，錯過了時機。
話說回來，一家企業能存活超過五十年，本身就是了不起的成就。
玩具反斗城從 1948 年創業到 2017 年破產，經歷了嬰兒潮、消費主義崛起、電商革命與智慧型手機時代，它不是被單一事件擊倒，而是在每一次浪潮中慢慢失去競爭力。
被時代淘汰，不等於經營失敗——真正的教訓是：如果你的商業模式沒有「非你不可」的理由，遲早會被取代。無論你是賣玩具、賣書，還是賣任何標準化商品，這條定律都適用。
如果能重來：錯誤的關鍵決策和「重來的機會」
歷史不會重演，但商業邏輯會。
若回到 2000 年代初，玩具反斗城其實有三個關鍵分岔點。只要在其中任何一個時間點做出不同決策，命運或許都會改寫。以下每一個錯過的時機，都對應著一種能讓品牌「重啟」的策略。
1. 建立自主數位生態：不是拒絕電商，而是重掌主權
錯過決策：
2000 年，玩具反斗城與亞馬遜簽下長達十年的獨家合作協議，將線上銷售完全交由對方經營。這使品牌錯失自建電商的關鍵黃金期，也等於把數位轉型的方向交給他人主導。當其他零售商如沃爾瑪與 Target 積極發展自有平台時，反斗城仍困在倉儲式思維中。
重來的機會：
若要重來，玩具反斗城最該做的第一件事，就是建立屬於自己的數位生態系統。這並非否定與亞馬遜合作的價值，而是要釐清合作的邏輯。對傳統中小企業而言，亞馬遜是跨境市場的「入口」——他們缺乏海外通路、物流系統與消費者資料，因此藉由平台曝光，能快速出海、找到更多客戶。對這些企業來說，亞馬遜是擴張的跳板。
但玩具反斗城的起點完全不同。它早已擁有龐大的會員資料與消費者基礎，在北美與亞洲都有高度品牌知名度。當它在早期選擇「完全依附亞馬遜」時，其實相當於放棄了最珍貴的資產——與顧客之間的直接關係。對一個大型零售品牌而言，這就像把顧客名單交給競爭對手：短期內能提升銷售，但長期卻喪失了主權。
如果反斗城當時選擇自建網站與會員 APP ，就能像今天的 MUJI 、 Uniqlo 那樣，用積分、活動與會員制度鞏固顧客黏性。 MUJI 透過會員 APP 整合線上購物、門市優惠與品牌活動，讓顧客在不同場景中都保持互動； Uniqlo 則以自家 APP 連動門市取貨、生日禮與個人化推薦，成功打造出「品牌自己的生態圈」。這種做法不僅維持長期接觸頻率，也形成可持續運作的消費者資料資產。
同樣的概念若應用在反斗城身上，它完全可以透過APP與會員系統，收集孩子的年齡、興趣與生日資訊，定期推送優惠或親子活動通知，並透過「線上預購、門市體驗」的 O2O 模式，把線上流量導回實體空間。長期下來，這些資料能成為反斗城的決策基礎，用於新品設計、活動規劃甚至供應鏈管理。
簡言之，中小企業上亞馬遜，是為了找到客戶；而玩具反斗城若上亞馬遜，卻會失去自己的客戶。前者是擴張，後者是流失。數位轉型的關鍵，不在於「上不上平台」，而在於「能不能保留自己的主權」。
2. 打造體驗經濟：從商店變成樂園
錯誤的決策：
2010 年左右，像是樂高、萬代都相繼嘗試開「體驗店」的同時，反斗城仍然還在走老路——相信「規模等於力量」——店大、貨多、折扣深。但當電商讓價格與庫存透明化後，這些都失去了吸引力。它未能及時察覺「體驗」才是實體通路的核心價值。
重來的機會：
若能提早將門市轉型為親子體驗場域，導入試玩活動、主題展示與互動課程，就能讓門市從「賣場」變成「週末去處」。
樂高在這方面提供了成功範例。它在全球開設的「LEGO Discovery Center」結合教育課程與遊樂設施，讓孩子在玩中學、家長在旁參與。日本的「寶可夢中心」則用社群活動取代銷售壓力，消費者進店不是為了購物，而是為了「歸屬感」。
如今台北信義新店的方向正是如此：寶可夢卡牌桌、 Switch 試玩機台、盲盒牆與展示區，讓實體空間重獲生命。這種轉型雖然來得晚，但至少證明反斗城意識到實體店真正的價值——它不是陳列商品的地方，而是創造體驗的舞台。
3. 重新鎖定客群：從孩子到「曾是孩子的大人」
錯誤的決策：
品牌長期將焦點鎖定在兒童市場，卻忽略孩子會長大、少子化會到來。這讓它在消費結構轉變時，錯過了成人收藏市場的崛起。
重來的機會：
少子化讓兒童市場自然萎縮，但「玩具」的需求並未消失，只是轉移。根據內政部資料，台灣 2010 年到2023 年，每年的生育率減幅接近兩成。台灣社會被少子化困擾的新聞，應該大家都知道了。
但！ Euromonitor 統計顯示，同期亞洲成人收藏玩具市場成長超過八成。消費力轉向的是「長大後仍願意為童年買單的成年人」。
這群人有懷舊、有收藏慾，也有經濟能力。反斗城若能針對這個族群推出復刻玩具、聯名盲盒、模型限定商品，就能讓品牌延長生命週期。樂高就是成功案例——當它發現孩子市場飽和後，轉向成人系列如「建築大師」與「星際大戰收藏版」，結果吸引了一整個新族群。
不僅是樂高，日本的 Bandai 也推出成人向「超合金魂」系列模型玩具，主打昭和情懷，創下銷售新高；韓國的「 Kidult文化 」也讓潮玩與盲盒產業快速成長。
甚至——潮玩（ designer toys ）市場也是一個蓬勃發展的市場。所謂「潮玩」，不只是公仔與模型，而是一種文化在這波潮玩浪潮裡，最具代表性的品牌之一是日本 Medicom Toy 的 Bearbrick（暴力熊）。它從 1999 年誕生以來，透過與 Dior、Nike、Marvel、村上隆等品牌合作，逐漸從設計師玩具進化為收藏藝術品。近年周杰倫在 Instagram 上展示自己收藏的大型暴力熊公仔，帶動一波名人收藏潮。如今在亞洲主要城市，如東京、上海、台北，暴力熊早已從玩具櫃走進藝術展間，甚至成為投資標的。符號——結合藝術、設計與流行元素的「成年人的玩具」。
在台灣，同樣的趨勢也正在形成。從 Pop Mart 到桌遊咖啡館，成人玩具市場正逐步擴大。反斗城若能擁抱這群「願為童年付錢的大人」，不僅能重新定位，也能重獲品牌的情感價值。台灣每年的「玩具展」，滿眼望去，全都是成年人，如今的成年人購買玩具除了圓自己小時候的夢以外，更多是在工作壓力下，希望從玩具獲得情緒價值，還有發洩的管道。
反斗城若能以同樣邏輯推出「懷舊系列」與「成人玩家專區」，甚至結合設計師品牌或潮玩品牌，將情懷變成文化，就能從親子品牌轉型為「世代品牌」。
小結：
品牌要長久，不是靠價格，而是靠被記住。反斗城若能用故事與情感維繫顧客，比如重新塑造長頸鹿吉祥物Geoffrey 的角色，讓它成為「陪伴成長」的象徵；或舉辦「我的反斗城回憶」活動，邀請父母與孩子一同分享回憶，就能重新建立情感連結。
在跨境總經理 MIC 的課程裡，也一直強調：情感比折扣更有力量。當反斗城懂得講故事，而不是只報價，它就能在數位噪音中保有溫度，也可以得到品牌帶來的溢價。
結語：從失敗中學生存
玩具反斗城的消逝，像是一個時代的註腳，記錄著實體商業如何被數位浪潮重塑。然而它的教訓不該被浪費。對所有正在轉型的企業來說，問題不在科技，而在定位；不在「要不要上平台」，而在「能不能留下自己的顧客」。
所有的商業模式，在不同的時代可能都有終結的一天。雜誌、報紙、唱片行，都曾經輝煌，也都面臨過終結。這個故事告訴我們：如果你已經察覺到時代在改變，想要去改、去做、甚至要發展「第二曲線」時，可能已經為時已晚。
所以你永遠都要想著：我的商業模式，在接下來的十年會被什麼事情顛覆？並在你還有賺錢、還很有能力時，就應該要培養下一個商業模式的誕生。
在 AI 與電商交織的未來，真正的競爭力將不是流量，而是關係。玩具反斗城若能重來，它該學會的不是賣更多玩具，而是創造更多「想像力被看見」的場域。因為玩具的本質，從來不只是商品——它是一個時代讓人相信快樂的方式。
而對於每一位創業者，這個故事最重要的啟示或許是：沒有「非你不可」的理由，就一定會被取代。無論你是賣玩具、賣書，還是賣任何標準化商品，這條定律都適用。找到你的不可替代性，才是生存的根本。
時間軸
02:28 大而全就能稱霸？實體零售的迷思
03:37 創辦人視角：抓住嬰兒潮
05:03 玩具超市：體驗＋規模的黃金年代
06:32 壟斷 ≠ 永續：玩具反斗城的第一個危機
07:01 玩具反斗城在台灣的黃金十年
09:01 電商出現：暴露實體通路的價格劣勢
09:58 Specialty Retail Store 與它的價值
11:09 當資訊爆炸，專賣店失去探索價值
12:59 致命錯誤：未讓 『 體驗 』 成為核心競爭力
15:03 工商時間
16:04 品牌做電商，不是賣 「 別人的商品 」
18:07 零售的殘酷真相：你的毛利，就是別人的機會
18:47 被 Amazon 收購，是成功還是失敗？
19:44 被時代淘汰 ≠ 經營失敗
20:49 轉型潮玩？ 老品牌轉型的第二次風險
26:30 給創業者：沒有非你不可，就一定會被取代
