如果我跟你說，一個沒有螢幕的智慧型手錶，可以賣得和 Apple Watch 差不多貴，然後現在估值 36 億美元了，你會不會覺得我在開玩笑？
沒錯，這是真實發生的事！三個哈佛大學的畢業生，在 2012 年創立了 Whoop 這個智慧型手環，然後直到今天已經是北美運動裝置的龍頭企業之一了。
分享 Whoop 的發展故事，其實是因為，總是有很多賣家會煩惱：如果自己的產品，已經有很強大的競品該怎麼辦？如果資金不夠，是不是無法戰勝資金儲備更多的品牌？
但 Whoop 的案例，應該足夠說服你先動起來，至於「怎麼動」，聽完 Whoop 的故事，你應該會清楚一點。
Whoop 的創業故事
Will Ahmed 在 2012 年是一名 20 多歲的哈佛大學學生，也是壁球運動員。他在運動中遇到了一些問題，促使他發現了之後這個價值 36 億美元的商機——他發現很多時候自己以為自己很健康，但是在練習壁球的時候，卻很疲勞。他不知道自己該怎麼「量化」或者說「觀測」自己的身體健康狀態。
像我們可以知道手機還有多少電量，但是我們不知道自己的精力還有幾趴的電。
在實驗室之外，當時的大學運動員和職業運動員根本沒有辦法了解自己具體的身體狀況，包括：心率 (HR)、靜止心率 (RHR)、心率變異性 (HRV)、血氧水平、水合作用、睡眠品質等因素。Ahmed 變得非常專注於要如何了解這些數據，希望借此觀測自己的身體狀況、還有運動之後的恢復表現。
不過，在這些數據中，Ahmed 專攻的就是 HRV （心率變異性）的研究，它是身體應對壓力能力的指標。 這個研究是Ahmed 的畢業論文，也是開啟他 Whoop 事業的鑰匙。
Ahmed 相信，人們需要一個設備實時監測自己的身體指標，用來追蹤自己的健康狀況，比如睡眠、壓力、機能恢復等等，所以他決定發明一個穿戴式的監測設備。
也就是我們現在看到的這個手環：
小蝦米打敗 Nike 和 Apple ，怎麼做到的？
在創業初期（2014 -2015），也就是 Ahmed 還在研發 Whoop 手環的時候，他面臨著最痛苦、最艱難的時期——因為不止他，他的投資人和創業夥伴都知道 Apple 和 Nike 這樣的產業龍頭都在研發類似的產品。
他面臨著非常大的壓力，當他每次去找新投資人的時候，對方總是會說「我聽說 Apple 已經在做類似的產品了」。而且，Nike 在 2013 年就比 Whoop 先推出了 Nike Fuel Band ，所以許多投資人都不看好他。而且 Apple 也在 2015 年的時候推出了第一代 Apple Watch 。
投資人和夥伴都勸說 Ahmed 拓展產品的功能性，來面對未來即將要競爭的商業巨頭們。
但是 Ahmed 做出了幾乎是決定品牌存亡的最重要的一個決定，就是——不管其他人的聲音，堅持做自己最擅長的 HRV 領域功能研發。
Ahmed 回憶說：Whoop 的成功來自於「沒有做的事」——就是精簡自己的產品功能，讓它聚焦於滿足非常定向的客群需求。
其實 Whoop 本身的品牌定位，和當時的公司規模，反而幫助 Whoop 在專業運動領域，塑造了很好的品牌形象—— Whoop 當然不受那些投資者的歡迎，甚至也不受普通消費者（低運動頻率消費者）的歡迎。
然而，這卻是品牌的關鍵轉折點。
Ahmed 並沒有將 Whoop 錶帶視為健康追蹤器中的無所不能的瑞士軍刀，而是將目光投向了更深入、更狹窄的領域，著眼於 HRV 和 HRV 功能延伸出的「機能恢復」這兩件事。
Whoop 其實是一個「先技術、後產品」的品牌，Ahmed 和夥伴們研發的技術可以在手腕上準確地追蹤心率，並在實驗室外收集數據。最一開始的原型版本並不完美：是一個笨重的黃色塑膠盒子，裡面裝有很多芯片，大到足以容納一塊肥皂，連接線露在外面，用來插入電腦並分享資訊。
但它後來是怎麼成功的？
為什麼 Whoop 可以在初期就擁有世界上最好的客群？
Whoop 瞄準了精英運動員—— NBA 巨星 LeBron James 、飛魚 菲爾普斯、足球明星 C 羅等作為創建初期的前 100 名使用者，也就是主要客群。
圖註：Lebron James 佩戴 Whoop
你一定會問：這些運動員，憑什麼用它？ Whoop 怎麼說服這些運動員的？
你也可以暫停想一想，如果你是 Ahmed ，你會怎麼去接近這些運動員？通過親朋好友介紹？還是經紀人？ Whoop 的做法非常高明但也非常簡單——他們利用運動員的私人教練來說服這些運動員使用 Whoop。
聽起來好像這一步很簡單？但其實非常高明，因為：1. 首先私人教練通常不會像經紀人或者他們周邊的其他人難接近，而且私人教練也是這些名人身邊很容易被忽視的存在。2.私人教練有專業性和權威性，相比其他提到的那些人，運動員非常尊重自己教練給自己提供的意見。
所以他們先說服教練自己試用 Whoop ，並且讓教練們相信這些平常會追求自己運動表現能進步 0.1% 的精英運動員需要這個產品，更好地觀測自己的身體指標。接下來的事，就自然而然地成功了——詹姆斯和菲爾普斯成為了他們產品的使用者。
Ahmed 說：如果我們能讓世界上最好的運動員自然地喜歡 Whoop，那麼消費者心理自然就會認可 Whoop 是一個「專注於提升運動表現」的品牌。
這其實不只是 Whoop 的品牌策略，也是 Nike 、Apple 等所有大品牌都在做的策略：他們不只是售賣「產品」，他們在傳達品牌的價值，在賣的是一種「情景」、「故事」。
Whoop 提供專業運動員服務一年以後，Whoop 即成為 橄欖球聯盟 NFL 的官方授權可穿戴設備，並因 NBA 的大牌球員 Lebron James 佩戴其錶帶而受到大量新聞報導。
Whoop 成功的關鍵——市場區隔
Whoop 直接找教練切入市場的這一步固然聰明，因為品牌本身對產品的堅持，讓運動員們自然成為產品的忠實使用者——在金字塔頂端的他們，在使用過 Whoop 後可以更方便地了解自己的身體指標，讓自己的運動表現更有效率地進步。
但是 Whoop 的行銷也是非常厲害。
一句話概括： Whoop 嚴格執行市場區隔。甚至——你從 Whoop 的社交媒體的那些語調裡感覺得到，他們似乎完全不在乎一般用戶怎麼想，他們一點不掩飾地在表達：我們只專注於服務最在乎自己身體表現的用戶，如果你不在乎身體指標，那是你的事，我們也不想說服你。
他們在 2023 年推出的 slogan「 The Best Obsess」—— 很好地說明了這一點。或鞋類產品，可以先去傢俱展區練習溝通談判。待熟悉了整體流程和談判氛圍後，再到目標品類進行正式洽談。
The Best Obsess 意思是只有最頂尖的人會「癡迷」，這個 slogan 有趣的點在於，它沒有具體地說癡迷什麼？但是在廣告裡，呈現出運動員非常專注、享受在鍛煉的過程裡。品牌有意地去讓消費者混淆運動員癡迷鍛煉 & 運動員癡迷使用產品來提升運動表現這件事。
所以普通消費者自然會覺得：如果我也使用這個產品，我也會像頂尖的運動員一樣開始癡迷鍛煉的感受、我也會像頂尖運動員一樣。
聽起來是不是很熟悉？沒錯，就是 Apple 廣告的策略，我們每次看到怕 Apple 的廣告，是不是就會很想買？因為每次廣告裡用 Mac 和 iPad 的人都是頂尖的創作者、音樂家、畫家，讓人覺得——哦，我買了這個產品，也能創造出優秀的作品，我也像是這些頂尖的設計、藝術家一樣。（儘管一般消費者和專家的差距不是換一台電腦就能趕上的…科科）
而這幾年 Whoop 也開始和很多高爾夫選手合作，然後在高爾夫賽事上和主辦方達成合作，讓選手們的身體表現呈現在賽事的直播上，就是你在電視上看球的時候，也能看到每一個選手的身體數據。
這當然再一次強化了 Whoop 的品牌形象，而且 Whoop 選擇的「高爾夫」客群，在普通消費組群裡，就是比較熱愛攀比設備的族群，這一步真的很厲害很聰明。
Whoop 賣的不是手錶，是「服務」
其實 Ahmed 一直在強調，Whoop 不是售賣一個「智慧型穿戴設備」，而是一整套的「身體狀況監測服務」。
手錶只是搜集身體數據的設備，在手機上，才能看到搜集到的數據，然後根據品牌自身獨有的算法，幫助你了解現在的身體狀況、運動水平、壓力水平，還有你前一晚休息的狀況。除此之外，還會根據算法服務，提供你可行的「建議」，讓你的身體狀況更好。
所以 Whoop 的價值就在這裡——如果 Whoop 也聲稱自己在賣手錶、手環，那大家自然會拿它和 apple Watch、Garmin 和其他智慧型穿戴裝置比較：認為他們是同類型產品，然後理所應當地率先把 Whoop 踢出考慮名單，因為它作為智慧型手錶，它居然沒有螢幕。
但是它沒那麼做，它告訴自己的消費者，Whoop 是一整套的身體監測方案 ，如果你想要一個看起來炫的手錶，請去買 Apple Watch，但如果你想像詹姆斯一樣在乎你每天的身體狀況，那你來我這吧！
在這裡，值得再說明一下——為什麼 Whoop 不設計螢幕。畢竟它現在也已經出到第四代了，也不缺投資人的錢，卻仍然堅持沒有螢幕。
在官網上，Whoop是這麼寫的：
無干擾設計： 沒有螢幕發送訊息通知，就不會分散你的注意力，把數據的空間留給科學。
「我們設計了一種具有卓越準確性和耐用性的設備，而不是膚淺的、花里胡哨的設備。簡約、無螢幕的設計意味著每個細節都是精心設計的，例如 5 個 LED 和 4 個監測器，比大多數穿戴式裝置更頻繁、更精確地擷取您的資料。而且，你永遠不需要把它取下來充電——這使得 WHOOP 成為你在鍛煉中最持久的可穿戴設備。」
這真的很厲害，直接把黑的說的白的，把「沒有螢幕」這個劣勢，說成了「有螢幕」才是糟糕的設計。所以，沒有螢幕這件事反而和 Whoop 的品牌定位達到了高度的統一，因為 Whoop 就是為了更完美的鍛煉體驗而生的，反而有螢幕是「外行的做法」。
回到正題，如果你現在去看 Whoop 的官網，你會發現 Whoop 的這個穿戴設備是沒有價格的，Whoop 只賣「服務」，他們是訂閱式的監測身體服務，你可以按照每個月或者每年繳費，然後設備是服務中的一環（附贈給你）的。
這又回到我們經常說的——品牌和產品是高度統一的這件事。
Ahmed 做這個戰略其實很討巧，因為當他們一開始給 Whoop 定價的時候，是 500 美金/只。他們每只的成本是 250 – 300 美金。其實比起競品 Apple Watch 很沒有競爭力（第一代 Apple watch 陽春版 349 美元，而且它有螢幕）。
隨後 Ahmed 就想到，為什麼不做成訂閱式服務？
因為 Whoop 一直以來的定位就是服務「頂級的運動員」，但這部分客群以及被品牌定位吸引而來的客群數量，註定會有發展上限。如果不積極轉型， Whoop 的客群增長一定會陷入瓶頸。另外，Whoop 作為專注於利用演算法了解人身體數據的公司，有越多的用戶數據，一定也會幫助算法的升級。
所以， Whoop 需要轉型——在不影響自己的品牌定位的基礎之上，擴展自己的客群規模。
但是，如果你以為 Whoop 是只陷入自己的發展瓶頸，而選擇使用訂閱制就大錯特錯了！
因為資本市場其實很看好訂閱制的發展前景，除了可持續穩定增長之外，可觀的現金流也是發展的動因。我們可以從微軟的發展之路看到，因為在 Nadella 接手微軟之前，微軟的現金流都來自於正版的 Windows 和 Office 買斷式的收入來源，但其實， Nadella 發現，大部分 Office 的使用者都是盜版使用者，包括主要的使用客群集中在學生族群，他們一定負荷不了正版的費用，所以轉向盜版。
因此他換位思考，利用這部分族群作為突破口，改以訂閱制打開客群。讓那些「在限定時間需要使用」Office 的客群訂閱 Office 的功能，此舉不僅降低了正版使用者的經費，也變相擴張了自己的客群來源。
因為可觀數據證明，大部分以訂閱制使用正版的 Office 用戶，已經習慣了Office 的訂閱制服務。微軟不僅成功地將他們轉化為穩定的訂閱用戶，同時也降低了市場上的盜版率。此外，在微軟轉型成「訂閱制」服務商以後，營收也大幅上漲。微軟將使用者的付費重點從「軟體」轉變成了「服務」。Whoop 也是如此，他們將的付費重點從「設備」轉換成「服務」。
如果你回看這段歷史，就會發現，其實他們在說服消費者了解 Whoop 的增值服務在於性價比很高的 「訂閱制」服務上。
這也是 Whoop 致力於做的事情———讓消費者了解品牌的服務著眼於從數據提供反饋，針對他們的身體狀況能提供更專業、客製化的建議。
從 Whoop 的成功，你可以學習的地方是…
1.不要害怕紅海
很多客戶在和 TransBiz 諮詢的過程中，一直擔心「亞馬遜已經有相似競品」怎麼辦？
但事實上，亞馬遜發展到如今已經超過 30 年，要能發現亞馬遜「還沒有賣過的東西」，真的有點難度。不過，與其害怕競爭、努力尋找藍海，不如專心在自己產品的優勢之上。
就像我們今天介紹的 Whoop ，它一開始最大的障礙就是競品的資源和品牌力都比自己強很多。不過 Whoop 瞄準到自己非常專業領域的市場，做好市場區隔，同時也有產品核心競爭力，自然就能讓自己的產品脫穎而出，也讓自己開闢出一個屬於自己的核心市場。
回頭來看，台灣很多廠商都在代工的過程中累積了自己的核心技術，都很有潛力去亞馬遜成立許許多多新的「Whoop」，而唯一需要做的，就是建立起品牌，並且了解自己的細分市場。
2.不要害怕犯錯
Ahmed 在面對採訪的時候說過，自己在創業一開始，很容易陷入患得患失，這也是常見在創業者身上的問題。
大家總是希望自己的每一個商業決策都完美無缺，每一步都走在「正確」的發展道路上，甚至 Ahmed 焦慮到，一直會逼問自己——如果是賈伯斯，也會犯這種錯嗎？
但事實上，大部分創業者根本沒辦法有一個「前車之鑒」，每個人都是在失敗中、試錯中，逐步成長的。甚至許多成功的企業家，都很難在新的品牌下成功復刻自己的成功經驗。所以，你不應該太擔心自己可能會犯的錯，因為那是所有創業者非常寶貴的學習資產。
而我們唯一能做的，就是避免走那些前人走過的錯的路。
3.做好市場區隔
我相信，大部分人可能一想到 Whoop 只專注於高端運動員市場，一定會想——投資那麼高，然後只有那麼少的人用，一定拿不回來錢。但是卻忽略了「專注高端運動員」這件事，也算是建立品牌的一部分，有利於自己之後的行銷宣傳。市場自然外溢，讓那些運動發燒友也愛上 Whoop 。
而且，Whoop 更精彩的地方，是直接把自己「沒有螢幕」的缺點說成自己的優勢。甚至強化自己品牌的價值，和品牌傳遞的資訊高度統一。進一步區隔自己的產品是「身體監測服務」而不是「3C 酷玩具」，所以 Whoop 才可以更好地做品牌溢價。
回到台灣的電商來看，之前分享過的 Pintoo 的案例也是如此，如果直接和賣傳統拼圖的產品競爭，可能會比不過市場上既有的賣家，但將 Pintoo 重新定位在「禮品」反而打開了銷路。所以許多賣家應該重新審視、理解自己的產品，發現產品是否可以在別的市場上，做出「降維打擊」的成績。
總結
Whoop 的發展經歷讓我們知道，一個新創事業不一定贏不過大資本的公司。所有的重點來自於，你是否確立好差異化的品牌的定位——有獨特的品牌定位，以及死忠的客群。
不僅如此，你是否能為了你服務的客群，進一步完善他們在使用服務的客戶體驗，進而加強品牌的形象？
縱貫 Whoop 的發展歷史，其實不難發現，他們只做對了一件事，也只需要做對一件事——就是讓客群相信他們自己就是菁英運動員，並且服務是為了菁英運動員追求卓越而產生。所以那些 Whoop 沒有提供的數據，說明那些都是業餘的資訊——不是因為 Whoop 沒辦法提供，而是那些資訊都沒有必要，所以這就是品牌力帶來的好處。品牌力不僅為你帶來客戶，還會讓客戶相信你所傳遞的品牌資訊，以及對品牌的忠誠度。
如果讓自己貶值自己的品牌定位，這些事，可能都不會發生。
所以——有心想要從事跨境電商的大家，TransBiz 強烈建議你 —— 了解 Mic 在 Podcast 裡分享的品牌相關內容，以及了解自己的品牌價值、品牌定位，而不是一味的追求促銷、低價，因為這反而會削弱品牌的競爭力。
我們希望你強調品牌和消費者潛在的連結，並且讓消費者相信：「他們之所以那麼喜歡你的品牌，正是因為他們自己也很獨特」，然後消費者也相信你的品牌帶來的情懷、價值以及售後服務，而這就是你的品牌競爭力所在，也是擺脫品牌低價競爭的最主要的原因之一。
因此我們鼓勵所有有核心競爭力，有核心技術的企業，了解自己的品牌優勢、積極強化自己的品牌價值，同時提升客戶體驗，如此才能做到品牌溢價，有效擺脫傳統的低價競爭。
時間軸
00:00 精彩片段
00:23 開場暖身
01:14 Whoop 的創業故事
01:45 #1 壁球運動的啟發
02:47 #2 聚焦 HRV 數據指標
04:01 Whoop 如何打敗競品？
05:06 #1 堅持聚焦核心功能
05:43 #2 鎖定精英運動員作為首批用戶
08:48 #3 通過名人建立權威與價值感
09:43 Whoop 成功的關鍵
10:04 #1 精細的市場區隔
10:28 Whoop 的形象廣告
10:43 #2 明確的品牌定位
11:54 #3 持續拓展高端市場
13:08 訂閱制模式的優勢
17:28 從「 產品 」到「 服務 」的戰略定位
18:58 工商時間
20:32 Whoop 值得效法的創業關鍵
20:37 #1 別怕紅海市場
22:23 #2 勇敢犯錯
24:14 #3 做好市場區隔
25:33 總結
