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數位轉型怎麼做？無論何種產業，都適合進行或發展數位化轉型嗎？
傳產企業在推動數位轉型的過程，往往除了會遇到導入新科技、數位化工具等難題外，還有面臨組織團隊重大變革，甚至企業整體運營策略、目標更動……此時難免也會碰到內部的質疑聲浪，或困惑會不會所屬產業根本不適合數位化發展呢？
事實上，任何產業都絕對可以、也必須進行數位轉型！前提是企業品牌足夠了解自身的市場定位、現有資源、優勢，並要做好風險評估、制訂出精準的運營和轉型策略。
因此，本文便藉由 5 個不同產業的數位轉型成功案例，提供給仍對數位轉型遲疑、躊躇不前的企業作為參考。建議在閱讀之前，先看過前兩篇相關主題文章：
通路零售業向來競爭激烈，便利商店的競爭對手已不僅限於同業，一些量販超市、賣場，甚至外送平台的興盛，都一定程度地瓜分了超商的客群流量。
對於通路零售龍頭之一的全家便利超商來說，老早就體認到數位轉型不僅非做不可，更是愈快愈好！
但，即使明白要加速數位轉型進程和腳步，究竟該從哪些面向開始著手呢？全家於是回歸零售本質，思考「消費者真正的需求」是什麼，再想辦法讓供給跟上需求。
全家整合行銷暨企劃部部長陳菀揚提到， CVS（Convenience Store）便利超商是一個需要時時對應消費需求變化的產業，從 CVS 1.0 僅追求基本的方便性；CVS 2.0 注重商品及服務項目的擴充，開發差異性商品、提供多樣化服務；CVS 3.0 強調為顧客創造價值，在大原則統一的前提下，每間分店開始因地制宜經營自己商圈的社群。
如今已經走到了 CVS 4.0 的新零售時代，除了整合 OMO 線上、線下、物流系統，也更加著重 KOL、KOC 網紅經濟及口碑行銷，再利用大數據進行精準分眾行銷及零售媒體聯播網（RMN）佈局。
全家緊扣挖掘消費者真正需求的核心，從商流、會員點數紅利、支付方式、銷售渠道、促進交易等面向，打造全方位數位轉型策略：
商流轉變：銷售商品→提供服務→虛擬通路
最初僅提供販售一般貨架及鮮食等實體商品；而後開始提供便利性服務，例如提出業界首創的各項雜費「代收服務」，也是第一個販售高鐵票券的超商；另外，在寄取件服務也有重大突破，從 B2C、C2C、宅轉店取件，到 2022 年最新的店到店「宅家取」，透過高密集店鋪數量快速帶動電商服務發展。
全家的商流如今走到虛擬通路及零售二樓，除了導入 KIOSK 機台串聯實體及電商渠道，甚至自創電商平台並結合店鋪團購平台，推出「全 +1 行動購」服務進行社群團購。
會員點數轉變：紙本貼紙→電子點數→點數紅利化
支付轉變：現金→信用卡、電子票證→電子支付
先是與其他支付業者廣泛合作，再到 2017 年推出全家自有支付 My FamiPay、自有錢包，2022 年已經變成可跨通路、開放式的電子支付「全盈 +PAY」。
銷售渠道轉變：線下→線上→數位結合（訂閱制）
全家發展至今，已可說可做到全通路渠道經營，藉由整合人、貨、場三關鍵元素，串接線上線下、宅與店、自取或配送、店內或非店內商品等等，將多樣商品透過多元渠道賣給最需要的人。
並且運用數據進行決策或個性化行銷操作，像是根據消費者喜好導入特色餐點、自助服務、智慧零售車熱點定位、隨買預約取、限量活動搶購、會員日、時事主題操作……在快變動的時代，通過數位化管理快速因應，掌握機會與速度！
通路零售業銷售與服務數位轉型案例二：Lawson
除了全家外，日本便利商店龍頭之一的 Lawson 近年也與微軟合作，積極導入 AI 技術與大數據發展店鋪的數位化轉型。
Lawson 透過在店內裝設多支攝影機、麥克風，讓來商場人數及各商品的購買率皆能變得可視化；引起 AI 技術建立起虛擬員工分身，藉由影像及聲音辨識分析顧客動線、在商品前的停留時間等，招呼顧客或給予解說服務，甚至能做到根據每間店鋪上傳的資料，提供建議行動與措施。
最後是結合 POS（Point of Sale，銷售時點情報系統）營業及會員資料，進行數據分析，有效調整商品陳列、促銷品活動等，針對不同的店鋪情況予以個人化的優化策略。
運用數位化科技，Lawson 得以推進無人商店發展，有效節省人力並提升店舖經營效率，優化營運方針上也能根據數據分析做出更加精準地判斷。更可以見到在通路零售業中，數位轉型不僅發展成熟，還持續進化中。
二、製造業生產與流程數位轉型：Gogoro
Gogoro 在機車市場中，一直給人的印象便是「創新」、「新進」，產品長彭明義表示，只要能找到產業中科技空白的地方，就有機會！
所以 Gogoro 便是以移動 2.0 為核心概念，從生產製造、服務提供、能源管理等，都是運用數據、技術、智財和營運知識打造而成。
「安全和效能是透過優化而來，而非盲目之舉」
所以 Gogoro 不使用傳統生產線，而是採用其自創的「Gogoro ROBOFAB」，裡頭是一台台由 Gogoro 自行設計生產、可客製細節的 AGV 無人自動搬運車構成。
凡事以數據、分析、聯網為優先，透過後台數據研究優化產線，並使用智慧製造及資訊科技的概念與合作的車廠及供應商溝通，無形中也是促進交通領域的傳產升級。
此外，將數據思維導入銷售及潛客管理，可以根據客人需求提供更個性化的服務；添加進公司內部的排程及零件管理、知識訓練等，就能強化服務能量。
同樣地，數據思維被運用在 Gogoro 的換電能源管理系統，如今其換電站數量已超過加油站，甚至還能協助穩定電網，成功創造能源管理高效化及永續利用的目標，而如此龐大的製程及服務系統背後整體的管理營運只需 80 多人！
三、醫療產業數位轉型
傳統醫療環境與結構是以「醫院/醫師為中心」，痛點包含仰賴醫生經驗判斷、以人群為基礎不構個人化、採需有病痛才能回應的照顧及疾病管理方式，以及無法連續的間斷式照護。
隨著大數據、AI 人工智慧和 IoT 的興起，數位醫療轉型正在發生，講求的是打造與前述完全相反並「以病患為中心」的醫病體驗。
威強電工業電腦品牌業務發展部副理洪敏鋒指出，全球數位醫療市場正蓬勃發展，2023 年預估市值可達約 2000 億美元；其中遠距醫療佔比更可從 2018 年的 14% 上升到 26%。
數位醫療（Digital Health）範疇包含「遠距醫療（Telehealthcare）」、「醫療數據分析（Health Analytics）」、「醫療醫訊系統（Digitized Health Systems）」和「行動醫療（mHealth）」。
實際應用層面可以「電子病歷」為例。過去醫護人員習慣手動書寫病歷紀錄，而數位醫療中的電子病歷並非只是將手寫改為打字而已，其真正的意義在於將病歷「規格化」。透過收集並整合資訊後能夠隨時顯示與紀錄數據，針對過去痛點提供智慧醫療解決方案。軟硬體同時到位，才是真正實現醫療數位化。
四、企業通訊與數位轉型
企業通訊通常有 5 個面向，包括電子郵件、社群軟體、聊天機器人、協作軟體、電話系統，其中除了作為即時對外管道的電話系統外，其餘技術皆已在發展中甚至臻於成熟。
EVOX 易喂 雲端總機（隸屬美商迪諾亞股份有限公司台灣分公司）亞洲區工程副總吳炯憲認為雖然企業通訊工具愈漸多元，但電話系統仍是企業對外聯繫、陌生開發的重要工具，因此要思考的是如何透過技術轉型，發揮電話系統的重要性。
傳統電話系統多為實體，且企業內部的「分機號碼」需自行添購交換機、設定內線，建置及維修成本也高。因此企業通訊下一階段應是進入「雲端電話系統」！
電話系統上雲端的優勢包含可大幅降低導入及維護成本、機動性高、加速建立企業新門市或分公司的電話系統，若有新據點也可省下總機費用；而對於疫情下有遠距辦公需求的企業而言更是方便，員工可視辦公地點、需求選擇合適裝置，例如行動分機、電腦搭配耳機等形式達到聯絡目的，總務或技術人員也可遠距管理電話系統。
最重要的是，資料即時儲存在雲端，有助於迅速串聯來電客戶資訊、分析客戶行為，以數據驅動決策，且雲端系統間可相互整合，當電話系統與其他 CRM、ERP、POS 等雲端型或社群平台整合起來，便可打造出一個雲端生態共榮圈，真正加速客戶拓展及創造商業價值的目標。
五、企業併購與組織營運管理的數位轉型
後疫情時代隨著經濟逐漸復甦活絡，MAYO 鼎恒數位科技股份有限公司創辦人暨執行長簡士評觀察到，很多企業開始考慮藉由併購擴大產品或服務多樣性，並取得關鍵技術人員，希望可提高市佔率。
企業併購的好處很多，無論在營運、組織、或管理上都能取得多層面綜效。
然而簡士評也發現，企業併購失敗率高達 70%，主要原因可能是忽略了「人力資源管理」的重要性！
企業併購過程往往複雜混亂，需要多面向評估與整合。常見的失敗要素包含交易目標不一致、企業內部缺乏溝通與共識，導致關鍵人才流失，以及企業與組織文化衝突等等。
簡單來說，組織變革及營運管理的關鍵工作有 4 個面向：組織變革、共識溝通、人員移轉、文化評估。
相較傳統紙本作業，透過雲端人資系統輔助，能以快速、準確的方式整合不同企業或組織間的人事資料數據，協助企業產出具一致性、規格化的人才資料，達到資訊無痛轉移，進而經由數據分析組織中人員績效表現，在管理上也更便利。
不過，簡士評執行長提及，最重要的是將企業中的 HR 人員從繁冗、低效的行政工作中解放，而能更專注於塑造公司及組織文化。畢竟無論技術、系統如何科技化，企業仍不能失去人性的溫度，而真正能凝聚公司人心的，還是溫暖而堅定的組織文化。
結語 - 數位轉型最佳時機就是現在！
企業過去面對數位轉型最大的挑戰或許是技術，但如今技術已不再構成問題，真正的困難點應是「營運」。
擁有 OMO 運營能力的團隊才是數位轉型的勝負關鍵，而團隊的建立與發展需要時間去發酵。因此當論及對台灣中小企業而言，何時才是數位轉型的最佳時機？無論哪個產業、位處哪個職位，所有業界人士或學者專家都會堅定地說：就是現在！而且愈快愈好！
現今無論官方或民間，協助中小企業進行數位轉型的資源非常多，但最關鍵的仍是企業自身的「思維轉變」。數位轉型並非採用一套數位化系統或工具即可，還可能需面臨公司內部組織大幅整頓與制度改革等，通常無法一蹴可幾，而需要採漸進式、小步先行的方式逐步推進，此時還有賴內部人員上至領導者、下至基層員工的思維轉換與配合，才能有效加速數位轉型進程。
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