創業靈感從哪裡來，其實從來不是一道選擇題
在創業討論中，「需求從哪裡來」幾乎是每個人都會卡住的一關。有人相信市場本來就有需求，只要觀察得夠細、改得夠好，就能在既有品類中切出機會；也有人認為真正有價值的創業，往往不是修補，而是創造——必須做出前所未有的體驗，市場才會被重新打開。
於是，「洞察需求」與「創造需求」常被視為兩條截然不同的路徑，彷彿創業者必須在一開始就選邊站。但回頭檢視多數成功案例，會發現這個二分法本身其實相當粗糙。真正困難的，從來不是選擇哪一種理論，而是面對一個更現實、也更殘酷的問題：你究竟想解決什麼問題？
許多創業故事在事後回看時，看起來都理所當然。當產品成功之後，人們往往會說「這需求早就存在」「這點子我也想過」。但在那個尚未被驗證的時間點，需求通常並不清晰，甚至連創業者自己都無法完全確定它是否值得投入。真正推動行動的，往往不是靈光乍現，而是一個在生活中反覆出現、無法忽視的困擾。
從這個角度看，「洞察」與「創造」更像是兩種觀看問題的方式，而不是非此即彼的選擇。
洞察需求：市場存在，但滿足方式仍有缺口
把「洞察」和「創造」當成方法論對決，很容易讓人以為：只要選對邊，就等於選對路。但回到那些真正做出結果的案例，勝負往往不在於你喊哪個詞，而在於你敢不敢挑戰舊有定義——並且用一個足夠有說服力的故事，把市場的想像力拉到你這邊。
洞察需求的核心前提是承認一件事：需求已經存在，而且正在被消費。
人們持續付費，代表問題確實存在；而大量抱怨與不滿，則意味著現有解法並未真正解決問題。
在電商平台上，這類訊號尤其明顯。銷量顯示市場規模，評論則揭露使用情境、期待落差與心理障礙。當一個品類賣得動，卻同時累積大量負評，往往代表需求本身並沒有問題，問題出在「怎麼被滿足」。
但洞察需求真正容易被低估的地方在於：看見問題，並不等於有能力解決問題。
評論只會告訴你消費者不滿什麼，卻不會告訴你應該怎麼做。從產品設計、供應鏈、成本結構到品牌敘事，每一個環節都可能成為門檻。
Ancient Crunch 正是一個典型例子。
Ancient Crunch：玉米片沒有變，變的是「吃它的心理成本」
Ancient Crunch 旗下的玉米片品牌 MASA，切入的是一個極度成熟、競爭激烈的市場。多力多滋等品牌，早已把「爽脆」「重口味」「好吃」做到極致。在這樣的品類中，單純比口感，幾乎沒有勝算。
MASA 的創辦人 Sam Goldstein 並沒有試圖在「好不好吃」上正面交鋒，而是把注意力轉向另一個層次：吃完之後的心理狀態。
許多人其實並不抗拒玉米片本身，真正讓人猶豫的，是它被歸類為「垃圾食物」。想吃、但又覺得不健康，這種矛盾心理在健康意識逐漸抬頭的族群中尤其明顯。換言之，需求不是「要不要吃玉米片」，而是「能不能在不那麼罪惡的情況下，繼續吃」。
於是，MASA 把敘事焦點從味覺轉向健康。品牌指出，市面上的玉米片多半使用種子油油炸，並主張種子油屬於高度加工油脂，容易造成身體發炎；相較之下，使用牛油與非基改、有機玉米，則可以被包裝成一種「比較天然」的選擇。
這套說法是否具備嚴謹的營養學共識，其實並不是關鍵。真正重要的是，它成功降低了消費者的心理負擔。MASA 賣的不是「完全健康的零食」，而是一個讓人比較安心、比較能說服自己的選項。
為了讓這個敘事站得住腳，品牌在產品設計上也刻意選擇容易被理解、容易被標籤化的元素：非基改、有機、動物性油脂。這些元素本身未必代表絕對的健康，但在消費者心中，它們足以構成一套合理的自我說服邏輯。
從商業角度來看，MASA 並沒有創造新的零食需求。它只是在既有市場中，用「健康」這個角度重新切分族群，讓原本在「想吃」與「不敢吃」之間猶豫的人，有了一個新的選擇理由。
CyberCube：需求沒有消失，只是換了一種被滿足的形式
相較於 MASA，CyberCube 看起來更像「創造需求」的案例。
它把原本存在於螢幕中的遊戲，轉化為實體空間裡的互動體驗，利用 LED 感應地磚與即時回饋，打造出一種前所未見的遊戲場域。
但如果回到需求本身，會發現它並沒有憑空創造「玩樂」這件事。人們一直願意為好玩付費——密室逃脫、桌遊、彈簧床樂園，本質上都在販售一段可以與他人共享、消磨時間的體驗。
CyberCube 的差異，在於它改變了參與方式。
這家公司原本就是遊戲開發團隊，對關卡設計、回饋節奏與玩家心理具有高度理解。當 LED 成本下降，使大規模互動地磚成為可行選項時，他們把「踩格子」這種簡單的遊戲概念，發展成一套完整的實體規則系統。
紅色區塊會追逐玩家，迫使人不斷移動；藍色區塊代表得分，要求快速反應；綠色區塊提供短暫喘息；而需要多人合作才能完成的區塊，則迫使玩家溝通與分工。這些設計並非單點噱頭，而是來自成熟的遊戲化思維。
在這樣的設計下，空間本身不再只是容器，而是遊戲的一部分。消費者購買的，也不只是一次入場，而是一段具有節奏、緊張感與記憶點的體驗。
從結果來看，CyberCube 能在短時間內完成從負債到破億的轉型，並非因為它創造了一個全新的需求，而是因為它用新的機制，讓既有需求被滿足得更完整。
創造需求：當問題尚未被命名
創造需求之所以迷人，是因為它看起來像「發明」：一旦做成，就可能打開一片藍海，甚至建立專利與護城河。但它也意味著更高的前期成本——你不只要做出產品，還得替市場補上一段「理解你」的路。更現實的是，創業者手上能調度的錢、時間與資源，未必足以支撐到市場準備好；如果資源明明不夠，卻硬要複製 iPhone 式的大躍進，產品還沒被驗證，自己先被燒乾。創新不等於豪賭；很多失敗並不是方向錯，而是時機未到、教育市場的成本被低估，該預先防範的問題沒有被當成問題。
創造需求更接近發明——Squatty Potty 就是這類案例的代表。
在這個產品出現之前，多數人並不會把排便不順視為一個可以被設計解決的問題。人們通常歸因於飲食、壓力或生活習慣，而非工具本身。但 Squatty Potty 的創辦人從如廁姿勢切入，指出坐姿會使直腸角度受限，而只要將雙腳抬高 15 到 20 公分，就能模擬蹲姿，讓排便變得更順暢。
於是，一個原本不存在於市場語言中的需求，被具體化為一個簡單卻可被理解的產品。這類產品在出現之前，市場往往不知道自己「需要」它；但一旦問題被說清楚，解法即使簡單，也能迅速被接受。
創造需求的關鍵，不在於產品多複雜，而在於重新歸因問題。
洞察與創造之間，差別其實在成本與風險
洞察需求與創造需求，並不存在高下之分。真正的差異，在於成本結構與風險承擔。
洞察需求站在既有市場上，需求已被驗證，風險相對可控，但競爭激烈；創造需求則需要同時承擔教育市場與建立新品類的成本，一旦時機不對，失敗也會來得更快。
多數成功案例，並不是純粹站在其中一端，而是在洞察之後逐步走向創造，或是在創造的同時，借用既有需求作為支撐。
結語：與其糾結方法論，不如把問題找對
當問題被找對，方法自然會浮現；但更常見的現實是——很多人不是找不到方法，而是把熱情耗在腦內的自問自答。金流怎麼做？商品有沒有競爭力？競品那麼強自己行不行？到底該先做美國還是其他市場？這些問題如果只停留在想像裡，就永遠只是問題：你可能會得到一個「自以為合理」的答案，但未必是真正正確的答案。
所以，與其在原地反覆演算，不如先補上那個最缺的環節：跟一個「好朋友」聊一聊？ TransBiz 其實很樂於做這位「好朋友」的工作——聊完之後，你可能會更確定自己要往前衝；也可能被勸退——不是否定你，而是更務實地提醒你：商品可能還不適合、哪些地方需要先優化，下一步該把力氣用在哪裡。節目把這種角色比喻成 TransBiz：用相對客觀的角度協助你評估產品或生意計畫，把「不知道」拆成可處理的清單，讓你不再卡在未知裡空轉，能真正往下一步走。
時間軸
00:00 精彩片段
00:30 開場暖身
01:28 創業成功是 「 洞察需求 」 OR 「 創造需求 」？
05:01 洞察需求：Ancient Crunch 玉米餅
09:16 需求轉型：CyberCube 閃動格子
15:19 工商時間
16:53 全球市場的案例
17:09 #1 Squatty Potty 踩腳凳
18:34 #2 Apple iPhone
19:05 #3 Oatly 燕麥奶
20:19 #4 Netflix
20:29 #5 Chat GPT
21:02 滿足需求的關鍵：先洞察，再創造
21:23 洞察需求：痛點挖掘
22:43 創造需求：藍海策略與破壞式創新
25:33 結語
