許多知名企業的成功，其實是源自一次又一次的偏差、誤判、失靈之後，重新對使用者、對市場、對產品本質做出的判斷。
重新定位（Pivot）不是隨意地改方向，而是基於更深的市場理解、使用者洞察與行為觀察後，所做出的必要選擇。
在今天這集的賣億不賣聲中，我們將深入探討這 3 個品牌：YouTube、Slack 與 Play-Doh。本來他們的產品與自己設立目標市場並不相同，或者是意外的發現而找出新藍海，以及，如果當你發現自己的產品開賣後，市場不買單時，你能如何快速應變、進行調整—— 藉由痛點洞察與設計思考五步驟，讓你帶走可實際操作的脈絡。
創意有來自產品的「錯誤打開方式」
你曾經突發奇想，把原本做 A 用途的產品，拿來做 B 的應用嗎？
例如，把藥盒當作首飾收納盒？
把化妝用的腮紅筆刷拿來清潔模型桌面？
又或者，將化妝用的粉撲或海綿用來輕拍模型表面，讓顏色更均勻，或增強細節效果？
這些意外的創意，往往在我們最不經意的時候發生。
有時候，一個不起眼的物品，經過巧妙的轉用，竟然能開啟全新的市場或用途，甚至創造出意想不到的價值。
其實，這種創新並非偶然，而是品牌經營中經常被忽視的現象。
許多創業者在產品開發初期，往往基於自己的假設和邏輯來設定目標市場，但往往忽略了一個關鍵事實：消費者的實際行為，可能與我們的理性分析相去甚遠。
孩子們把鉛筆拿來剔牙、掏耳朵，甚至當武器，聽來像是童年的荒唐故事，但背後透露的是：真正的創新不是從會議室開始，而是從使用者真實的、甚至不被預期的行為開始。
品牌若願意觀察這些行為，就能從產品最原始的特性裡發現新的價值，為後續的重新定位奠定基礎。
品牌如何重新定位？
品牌的每一個產品，都源自一個初始假設：誰需要這個產品、為什麼需要、如何使用。
但這些假設在面對市場現實時，可能完全站不住腳。許多品牌在面對問題時的第一反應，是修補、堅持、加強推廣；然而真正成功的品牌選擇理解與修正。他們會問：
- 使用者真正的行為是什麼？
- 產品是否被錯誤定義？
- 真正的價值是否被埋藏？
- 市場的需求是否已經改變？
重新定位的核心，不在於放棄原本的投入，而是承認「原本的假設錯了」。接下來的三個案例——YouTube、Slack、Play-Doh，帶你看，這些品牌如何才找到更大機會的市場。
案例一：YouTube——從無人願意使用的交友網站，意外成為全球最大影音平台
如今的 YouTube 擁有高達 25 億的月活躍用戶，是全球最大的影音平台霸主。但你可能不知道，它最初的設計其實是個「影片交友網站」。
由三位 PayPal 前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 共同創立。他們的初衷，是讓人們透過上傳影片來認識彼此，當時網站甚至打出「和可愛女孩約會」的標語吸引用戶，還提供現金獎勵，鼓勵女性上傳影片。
但這個「上傳影片來交友」的功能，在當時並未獲得關注，也沒有帶來預期的效果。
因為當時多數人根本不習慣上傳影片、更不習慣對鏡頭說話。自拍影片文化尚未興起，女性用戶也不願主動公開影片，一來羞澀，二來缺乏使用動機。這是一個典型的「創業者幻想」：產品的核心假設並未經過任何真實使用者驗證。
意外的轉折：創辦人的第一支影片
在無人願意上傳內容的窘境下，網站自然也無法運作。直到有一天， 2005 年，其中一位創辦人 Karim 上傳了 YouTube 上的第一支影片 ——《Me at the zoo》。
這是一段他在動物園看大象的影片，內容只是站在大象前面簡單講一句話，只有短短 18 秒，沒想到卻意外吸引了超多人觀看。
接著，越來越多人開始在 YouTube 上傳各種影片，像是音樂表演、搞笑片段、教學內容等等，但幾乎沒人把它當成交友平台在用。
創辦人們很快就發現，大家其實是把 YouTube 當作「分享影片、看影片」的地方。
於是，他們做了一個關鍵決定 —— 放棄交友功能，改把重點放在「影音分享」上。
隔年，Google 收購 YouTube 時，它已經具備驚人的使用量與內容流量，但仍缺乏完善的營收模式。
Google 的加入補足了這個缺口，透過廣告變現策略讓 YouTube 從高使用量逐步轉向高獲利，更關鍵的是，他們幫 YouTube 定了新的定位 —— 一個「讓每個人都能發聲的平台」。
最終，YouTube 成為全球最大的影音分享平台，更演變成僅次於 Google 的第二大搜尋引擎。
這個案例揭示了一個殘酷但真實的洞察：
成功的定位，往往不是品牌做出的，而是使用者揭示的。
案例二：Slack——意外挖到企業通訊需求的金礦
Slack 今天被視為工作溝通的革命工具，但你可能沒想到，它原本根本不是做來聊天的，而是一款失敗線上遊戲的內部工具。
2009 年，Slack 的創辦人 Stewart Butterfield 正在開發一款叫 Glitch 的多人線上遊戲。為了讓團隊溝通更順，他們做了一套內部用的通訊系統—可以分頻道聊專案、傳檔案、搜尋對話紀錄，甚至還能整合其他工作用 App。
但尷尬的是，遊戲沒紅。2012 年 Glitch 宣告失敗，團隊差點解散。
這時 Butterfield 發現了一件有趣的事 —— 雖然遊戲沒人玩，但這套通訊工具被其他公司的朋友們大讚好用，還有人問，能不能拿來公司用。
於是他做了一個大膽的決定：不做遊戲了，把這套工具產品化。隔年，Slack 誕生了。
它的全名超長，叫「Searchable Log of All Conversation and Knowledge」，就是「可搜尋的對話與知識記錄」。——幫你把對話和知識都存下來，還能搜尋。
雖然這個工具最初只是內部使用的配套產物，卻因為每天都要使用、每天都能感受到痛點與不足，因而催生出高度成熟、遠超一般工具的使用體驗。
他們將這個工具小規模地推向工程師圈，用最原始也最關鍵的方法進行測試。結果非常驚人：每日訊息量極高，使用黏性明顯，超過 90% 的使用者每天登入使用。這種使用者行為的強度幾乎可以直接預測產品成功。
Slack 接著採用邀請制（Request Invite）開放外部人員加入，這個策略形成一種稀缺感，也同時讓團隊能在小規模擴張中觀察使用者行為、不斷優化產品。
根據 Salesforce 收購公告：
Slack 2019 年在紐約證交所上市，首日市值 230 億美金；2021 年被 Salesforce 以 277 億美元收購，當時日活躍用戶有 1200 人，現在全球超過 4200 萬人每天在用。
Slack 的誕生也凸顯一個重要觀點：成功的 Pivot 是從失敗中長出的，但基礎永遠來自於產品本質是否能夠解決真實痛點。
案例三：Play-Doh——從瀕臨淘汰的清潔用品，轉型成全球熱銷黏土玩具
Play-Doh 的故事比前兩者更加曲折，因為它的誕生跨越近百年。
許多人以為 Play-Doh 一開始就是黏土玩具，但事實恰好相反。
最早在 1930 年代，它其實是一種用來清潔壁紙、牆面與家中表面的清潔用品，用途是去除因當時煤爐產生的黑煙與汙垢。這個清潔黏土因為質地柔軟、可塑性高、不損傷牆面而受到市場喜愛。
然而，當天然氣與電暖爐在戰後普及後，煤爐逐漸退出生活舞台，壁紙材質也改良，不再容易汙染。原本的痛點消失，清潔黏土的市場急速萎縮，產品甚至瀕臨被時代淘汰。
真正的轉折來自一次偶然的觀察。
一位學校老師發現這個清潔黏土的材質柔軟、無毒、易塑形，非常適合作為兒童美術材料，剛好學校需要低成本的裝飾，便將此產品拿來給小朋友塑形。
這個意外的「新用途」並不是來自品牌內部，而是來自使用者根據產品特性所做出的自然延伸。品牌進一步觀察後發現，許多教育場域都願意嘗試使用這種黏土作為替代傳統黏土的材料。
1956 年，這個原本瀕臨淘汰的產品以 Play-Doh 之名重新推出市場，並透過幼稚園等教育通道（B2B）推廣。當教育界的背書愈來愈明確，父母也開始認同這種安全、易操作的黏土，Play-Doh 因而迅速跨入消費市場（B2C）。
後來Play-Doh 展開更積極的品牌行銷，與電視節目合作、推出多款造型工具與配件，逐步成為家喻戶曉的玩具品牌。現在 Play-Doh 每年銷售超過 20 億罐，成為孩之寶（Hasbro）旗下的重要資產。
這個案例揭露一個核心真相：
產品的原始用途完全可能被時代淘汰，但產品的本質特性卻可能開啟全新的市場。
Play-Doh 能夠存活，是因為品牌願意承認——市場已經不需要它原本的功能，但產品本質仍然有價值，只是需要新的詮釋。
延伸閱讀：Timeless Toys: Classic Toys and the Playmakers Who Created Them
打造品牌前，先理解痛點：沒痛點，就沒價值！
在三個案例中，有一個共同起點：重新定位的成功都源自於對痛點的重新理解。
YouTube 發現上傳影片的真實需求不是交友，而是讓大眾分享；Slack 發現真正的需求不是遊戲，而是跨團隊溝通；Play-Doh 發現清潔已不再是痛點，但兒童玩具市場存在更大的可能性。
痛點是使用者願意採用新產品的唯一理由。
當品牌錯估痛點、想像痛點，或忽略痛點時，產品就會偏離市場。但當品牌重新回到核心問題——到底要解決什麼？誰需要被解決？——品牌就會自動回到正確方向。
打造品牌前，應先問三個問題：
- 使用者今天是在用什麼方式解決問題？
- 他們的方法是否高成本、低效率、或不方便？
- 產品是否能解決這些缺口，而非只是提供新鮮感？
品牌不是從想像開始，而是從痛點開始。
設計思考的 5 步驟：把重新定位變成可操作的流程
設計思考（Design Thinking）常被誤解為設計師專用工具，但實際上，它是一套適用於任何產品開發、品牌定位甚至企業策略的框架。
核心目的只有一個：理解人，並持續測試。
它讓品牌避免憑直覺決定產品方向，而是透過與使用者的反覆互動來驗證假設。
第一步：同理心（Empathize）
從人的角度出發，而非產品角度
同理心並不是感性，而是對使用者需求的深層洞察。
品牌需要理解使用者的情境、情緒、限制與行為，而不是想像他們會怎麼用產品。YouTube 的失敗起點就是「沒有問過真正的女性使用者」。Play-Doh 的轉折來自於老師意外的使用方式。Slack 的強大來自於開發者自己每天都使用這個產品。
當品牌真正做到同理心，就能避免「自以為市場會需要」的陷阱，而是回到「市場真的需要什麼」。
第二步：定義問題（Define）
明確指出要解決的是真問題，而不是假象
在同理心階段收集大量資訊後，品牌需要清楚定義：「我們到底要解決什麼？」許多產品失敗的原因不是沒有市場需求，而是解決了錯誤的問題。
定義問題是任何轉型的核心，它精準指出品牌的下一步方向，也避免把資源耗費在錯誤的解題上。
第三步：創意發想（Ideate）
大量提出可能性，而不是立即決定答案
創意發想不是天才時刻，而是大量提出合理、不合理甚至荒謬的想法，透過量創造質。
在這個階段最重要的是「不設限」——任何想法都有可能成為下一段價值的起點。
若 Play-Doh 當年進行創意發想，可能會更早發現它能成為造型黏土；甚至能在更多領域創造新用途，而不是依賴意外啟發。
第四步：原型製作（Prototype）
用最快速度做出最小可行性產品
原型不是最終產品，而是測試觀念的工具。
品牌不需要完美的產品，只需要能讓使用者感受其價值的初步版本。這能讓品牌在投入大量資源前，先確認方向是否正確。
Slack 的早期版本其實非常粗糙，但功能足以讓工程師感受到它的價值；Play-Doh 的原型是白色的清潔用品，但足以讓兒童體驗可塑性；YouTube 的第一支影片甚至無聊到令人發笑，但足以讓人理解影片的潛力。
第五步：測試（Test）
讓市場給答案
測試並不是最後一步，而是循環的開始。
使用者的反饋會讓品牌重新回到同理心與問題定義階段，進而持續修正產品方向。
真正成功的品牌不是把產品推出市場，而是持續讓市場驗證產品。
市場測試可以通過真實使用、問卷（HUT）、焦點團體或滾動式的小規模釋出等方式進行。這些測試能讓品牌清楚了解：產品是否真正滿足需求、價值是否被看見、使用者願意付出多少成本、產品是否需要微調或重新定位。
這五個步驟讓「重新定位」不再是意外，而是可複製的策略。
結語
YouTube 的誕生來自錯誤假設；Slack 的出現源自遊戲失敗；Play-Doh 的成功源自市場淘汰。這三個品牌的共同點不是幸運，而是對「真實需求」的敏感度，對「產品本質」的理解，以及在失敗面前能夠做出正確判斷的勇氣。
重新定位不是退而求其次，而是品牌真正找到最佳定位的過程。它要求品牌：
- 誠實面對使用者行為
- 承認原始假設可能錯誤
- 尊重市場而非堅持自我
- 把每一次失敗都當成路標
- 持續探索產品真正的價值
真正的品牌成長不是線性，而是透過無數次的試探、修正、放棄與重來所形成。在這個快速變動的市場中，能夠不被淘汰的不是最堅定的品牌，而是最能夠「理解需求、調整策略」的品牌。
對所有正處於迷惘、瓶頸或轉型階段的品牌而言，YouTube、Slack 與 Play-Doh 的故事提醒我們一件事：
走錯路不可怕，怕的是看見使用者的方向時卻不敢轉彎。
時間軸
00:00 精彩片段
00:23 開場暖身
02:06 品牌如何重新定位？
02:19 案例 1：YouTube 影音平台
06:20 案例 2：Slack 企業通訊軟體
11:57 案例 3：Play-Doh 培樂多黏土
15:52 工商時間
17:56 打造品牌前，先解決痛點
19:28 設計思考的 5 個步驟
19:54 #1 同理心（Empathize）
20:56 #2 定義問題（Define）
21:02 #3 創意發想（Ideate）
21:17 #4 原型製作 (Prototype)
21:26 #5 測試（Test）
22:06 示範：清潔產品還有哪新用法？
25:25 總結
