前陣子滑臉書、IG，常會被同一種廣告反覆打到：行動電源。這個品類其實早就飽和到不行——容量、體積、快充協議、磁吸、無線、甚至「跟手機合體」的各種變形，市場幾乎把能卷的都卷過一輪了。
但有趣的是，在這種看似沒有新故事的賽道裡，Anker 仍然能把一款「內建伸縮充電線」的行動電源，做成短短數週募到超過 350 萬台幣、約 2000 顆的嘖嘖案子。這不是因為它發明了電，而是它把「充電」這件小事，持續做成一種可靠、可預期、可複製的品牌信任。
更關鍵的是：Anker 並不是靠一波爆紅走到今天。它在 7、8 年前就以 3C 自有品牌身分站上亞馬遜，當時對以代工為主的中國產業而言，已經足夠震撼。從 2011 年創辦人陽萌離開 Google 回深圳創業，到 2024 年品牌營收接近 250 億、2025 上半年達到 128 億——它真正值得拆解的，不是一款產品，而是一套讓品牌「長期有效」的系統。
這篇文章想做的，就是把 Anker 的成長邏輯拆開來看：它如何從產品紀律出發，透過 4P 形成自我強化的飛輪，進一步把「中小品項集群」做成可持續擴張的結構，最後回到組織激勵與創新路線，讓系統長出韌性。
一、Anker 是誰：從小配件到全球品牌｜
Anker 的故事起點在 2011 年。
創辦人陽萌（Steven Yang）原本是 Google 工程師，卻選擇離開矽谷，回到深圳創業。
那時的他觀察到，市場上充斥著品質參差不齊的充電器與行動電源，價格雖低、卻消費者對這類的產品缺乏信任。對一個工程師而言，這代表機會──只要把「一個再平凡不過的產品」用工程思維做到極致，就有機會建立信任，成為全球品牌。
不過創業初期，Anker 不是靠大資本、砸廣告，靠的只有一句話：「讓產品自己說話。」
怎麼讓產品自己說話？陽萌在公司內部立下「 4.5 星原則 」：凡是 Amazon 評價低於 4.5 星的產品，一律停產或改版。
這個制度既嚴格又高效，每個負評都被拆解、歸因、修正，產品的更新節奏被強迫加速。這種極端的用戶導向，使 Anker 在短短兩年內就成為 Amazon 充電器、行動電源品項的銷售冠軍。
而接下來的幾年，Anker 開始把「好用」轉化為「技術」。
2015 年起，它推出自家研發的 PowerIQ 智慧充電晶片，能自動辨識裝置輸出需求，並根據手機或筆電動態調整功率。
這個技術，讓 Anker 不只是穩定，更是「聰明」。
隨後它又領先導入 GaN 氮化鎵技術，讓產品體積縮小、效率提升。這些研發的累積，讓 Anker 從「配件製造商」轉變為「能源解決方案品牌」。
而當品牌有了產品力的底氣，Anker 則開始進入矩陣化階段：主品牌 Anker 專注行動電源與快充技術；Soundcore 發展音訊設備；Eufy 切入智慧家居與掃地機器人；Nebula 主打智慧投影。
這種多品牌、多品類的結構，讓 Anker 不必依賴單一爆款，而能以系統方式構築成長護城河。
至 2025 年，Anker 產品銷售遍及 140 多國、用戶超過 2 億。它沒有走捷徑，也沒有靠補貼燒錢，而是靠紀律、靠時間、靠那句貫穿企業文化的原則：「用戶不滿意的產品，絕不妥協。」
二、讓飛輪轉動的核心：4P 的自我強化系統
然而，Anker 的成長並非偶然，而是透過一個明確的系統──「4P 飛輪」：Product、Price、Place、Promotion。
不同於一般教科書式的行銷組合，Anker 的 4P 是一個能在組織內部成長的閉環：產品帶來口碑，口碑降低行銷成本，成本回流研發，再產生更好的產品。
首先，是 Product（產品） ，也是飛輪的核心。
Anker 的開發流程以消費者真實的痛點為原則：當消費者抱怨行動電源太重、太大、快充不兼容，它不是用廣告掩飾問題，而是用工程去修正。於是有了 Nano 系列的迷你快充、有了 PowerIQ 的智慧調節，甚至有了能同時支援不同廠牌、使用場景的的多合一輸出設計。每次的微改良，都是解決消費者真實的痛點。
再來，是 Price（價格） ，是飛輪的節奏器。
Anker 堅持「合理價值」，不打價格戰，也不做形象溢價。對陽萌來說，價格是一種品牌語言──它在傳遞「這是一個你用得起、也信得過的科技品牌」。這種中高價格帶的策略讓品牌維持穩定的毛利，並讓 Anker 能持續投入研發，同時也顧及售後服務。
接著，是 Place（通路） ，是品牌增殖的節點。
Anker 早期以線上購物，也就是電商為主戰場，用數據驅動迭代；而當產品的銷量穩定、品項成熟後，才拓展線下零售與自營通路。後來，它們更強調在地化策略：比如，賣中東，強化散熱、賣日本，注重輕量與包裝細節、賣歐洲，則以環保材質減碳。每個市場一樣不靠廣告大肆宣傳，而靠更貼近在地消費者的需求。
最後，Promotion（推廣） ，是飛輪的加速器。
Anker 相信：好的產品本身就是最好的廣告。它的行銷預算主要用於內容共創與評測合作，而非短期曝光。這種「以評價取代宣傳」的策略，讓品牌長期維持高口碑、高搜尋排名。當演算法自動優先顯示高評分產品時，自然就會攤提推廣成本，進一步加速飛輪轉動。
三、從產品到產業：行業底層思考
當這個 4P 的系統在充電線、行動電源的市場成熟後，陽萌提出更深層的問題：「怎麼讓這個飛輪，在不同產品上都能運轉？」
這就是陽萌對「行業底層邏輯」的洞察。
消費電子產業表面上看起來比的是創新，但實質上的差異是來自於供應鏈與節奏。
產品週期短、競爭者多，品牌想持續站穩市場，必須掌握兩個原則：第一，避開極端波動的賽道；第二，建立可複製的節奏。
Anker 選擇了「中小品項」的集合策略──用數十個年營收 3 至 50 億的細分類別，累積出整體規模。這樣的組合，使品牌既靈活又穩定。
而這個結構與寶潔（P&G）極為相似。
P&G 透過「多品牌矩陣」覆蓋各個消費場景，每個品牌攻下一個細分類別，最終構築「護城河」。
Anker 則以技術和流程為驅動，把這套邏輯移植到電子產品上：每個品類是獨立「事業單元」，但共享研發、採購、品牌信任感。
這種「平台＋集合品類」結構，是消費電子裡罕見的低風險增長模型。
而理解產業結構後，就會明白 Anker 為什麼堅持不做「超級品項」。
手機、汽車，這類型的產品是資本密集戰場，需要強勢的爆品與巨額研發投入，贏者全拿、輸者歸零；而中小品項（如耳機、充電線、投影機、行動電源）則講究流程效率、供應鏈整合與產品細節。
Anker 選擇後者，因為這符合它的基因──理性、紀律、可複製。
陽萌在訪談中曾提到：「他不追求一個 100 億的單品，而追求百個 3 億品項。」這句話揭示了 Anker 的戰略核心：分散風險、聚焦節奏。
而這種思維讓 Anker 能在波動中穩定前進，也讓公司形成強大的「結構性韌性」。
這就像是亞馬遜賣家，其實成為爆品那真的是萬中選一、不可預測；但若能找到每個月有穩穩的兩千、三千個銷量的商品，然後按照每個季度推出一、兩款新產品，賣五種、十種，這樣累積起來營收也很驚人。就像我每次提的 Mora Ceramics，他們每個產品都做到每個月 3 – 5 萬美金，每一季度上 1 – 2 個新品， 2、3 年下來也做到破億營收。
四、創造產品價值：延長線與本質需求的雙軌創新｜Anfernee
當戰場選定後，下一個問題是：如何持續創造價值？
Anker 的答案是兩條路線：第一，延長線式創新；第二，本質需求式創新。
1. 延長式創新
什麼是 延長式創新？這種創新專注在改良現有體驗──讓產品「更好用、更方便」。
例如：將線材的抗彎耐受度從 5,000 次提升到 25,000 次，行動電源厚度減少 20%，充電頭從厚重的 65 W 縮到拇指大小。這類進步看似細微，卻是品牌穩定增長的基石。因為它建立了「每次更新都有感」的信任感。
2. 本質需求式創新
這類創新則更激進，直擊用戶的深層需求。
Anker 不只是「讓使用者帶著電」，而是「讓電主動找到使用者」。
例如，跨設備動態分配功率、智慧辨識電流、整合行動電源與充電器於一體的 Prime 系列。這種創新已經超越產品本身的功能，而是重新解構使用產品的邏輯。
比如 ANKER 的 Prime 系列行動電源，就是因為深度了解消費者的使用場景，將產品改良成自帶充電插座，而不只是在「充電容量」上持續擴大。
行動電源電量不足、充電的痛點，對於常出差的用戶更加友善，可以讓它們少帶一個充電頭。
在產業革命上，它不僅將傳統的行動電源都比了下去，更是擠佔了充電頭的產品份額。
而陽萌把這稱為「左側創新」──雖然市場上的需求尚未明朗，但能提前解決痛點。這也是 Tesla 崛起的邏輯：不是改良油車的效率，而是重新定義車子。Anker 則是重新定義「充電」這個動作。
Anker 的兩種創新方式，成就了品牌的韌性：
從消費者既有需求的優化，也就是延長式創新，穩定現金流，
從本質需求創新，創造未來想像。
五、讓系統有靈魂：一號位與價值共享
當產品與策略確立後，企業的重心也轉向了「人」。
陽萌認為：「沒有對的人，再好的方法也無法運作。」
Anker 在擴張初期曾吃過苦頭：組織層級化、決策遲緩、責任模糊。後來他痛定思痛，改採「小 CEO 制」──每條產品線設一位主要負責的專案經理，這個人直接對營收、產品、團隊全權負責。這加快了決策速度，也讓創造者能真正被授權。
同時，Anker 重構了獎勵制度：將 70–75% 的剩餘價值分給產品創造者與負責人。透過利潤回購、期權池、績效分紅等制度，確保「創造產品的團隊與負責人，享有應得的報酬」。這套做法與華為的「價值創造者原則」如出一轍。
陽萌強調：「企業不是養人，而是與創造者共生。」這樣的制度調整讓 Anker 不只留住人才，更形成文化──讓所有人都理解，真正的榮耀不是頭銜，而是誰能讓飛輪轉得更快。
結語
綜合以上，Anker 的故事，我們可以將 Anker 的成長邏輯歸納為一套可操作的「五步模型」：
- 選擇戰場：避開資本密集的超級品項，聚焦中小品項集群。
- 設計產品：用工程嚴謹解決真痛點，確保評價持續 4.5 星以上。
- 定價節奏：堅持「價值定價」，用合理毛利，維持研發能量。
- 通路驗證：先線上小規模測試，再以在地化形式放大。
- 組織激勵：以共享制度激發創造者長期動能。
這五步形成閉環──產品推動口碑、口碑降低成本、成本回流研發、研發再造更好產品。飛輪因此持續自我加速。
在這個「快」幾乎等於「多」的時代，Anker 選擇了另一條路 ── 慢一點、準一點、深一點。也正因如此，它成為極少數能在全球競爭中維持增長的中國品牌之一。
所以 Anker 最值得學的，不是某一款爆品怎麼設計，而是它如何把「可複製」放在比「可炫耀」更前面：把小品項做深、把流程做順、把迭代做快、把組織做成能自我加速的飛輪。當企業不再靠一次性的靈感，而是靠一套每天都能運轉的制度與節奏，它就能在波動裡保持前進。
回到亞馬遜賣家的語境也是一樣：與其賭一個萬中選一的爆款，不如用更可控的方式，建立一個能持續推出新品、持續優化轉換、持續累積評價與信任的系統。爆紅很難複製，但「把飛輪轉久」這件事，反而是可以設計、可以訓練、也可以被落實的。
時間軸
00:00 精彩預告
00:14 前言
00:33 關於 Anker
02:22 Anker 是誰
06:00 從 4P 拆解 Anker 的成功
06:41 Product 產品
07:32 Price 價格
08:17 Place 通路
09:04 Promotion 推廣
09:51 Anker 如何從單一產品做到產業生態系
13:18 Anker 如何持續創造品牌價值？
13:42 #1 延長線式創新
14:27 #2 本質需求式創新
