在新冠疫情的挑戰下，向創股份有限公司的國際業務、設計團隊，因客戶的停單、砍單，總經理為求得新商業模式，號召「B2C 電商嘗試」，讓客戶已經做好卻不要的眼鏡成品，重新在亞馬遜包裝、上架，起死回生。
優質的產品，透過不同訂價的多品牌策略，以及 R Bay （TransBiz 創辦人 Anfernee）的專業顧問教練諮詢，上架開賣一年，即達到月營收三萬美金、年營收四十五萬美金的銷售佳績。
他們的目標是在亞馬遜上推出更多自有品牌，甚者，協助過去 ODM 客戶轉型，代操亞馬遜，彼此共創雙贏。而阿里巴巴的數位貿易，則是他們在疫情下擴張 B2B 生意、尋找新客源的下一個戰場。
向創股份有限公司的總經理 York 在因緣際會之下，於一次的國際參展，讓他從產品設計師走上了 ODM 貿易之路，後來因工廠的交期與品質不穩定，甚至自己跳下去開了工廠。
由於同時擁有設計與製造能力，讓他們拿下許多歐洲客戶的訂單，而過去的獲客模式也大都像傳統的廠商一樣，經由國際實體參展。
然而，2020 年初在新冠肺炎的衝擊下，有些客戶開始鬧失蹤、抽單，直接說貨不要了、甚至還沒繳尾款⋯⋯工廠、國際業務，頓時停擺。
對於市場的趨勢、變化與公司營運的規模化增長，York 總是像衝鋒小隊長一樣地帶領團隊勇往直前，因此在當時他並沒有選擇讓員工留職停薪或放無薪假，又「電商」的種子早在他心中埋很久了。
「電商是趨勢，遲早要做」
疫情對向創來說就像是個轉捩點。
當人力、時間、資金恰好都有餘能調度時，便讓原先在做 OEM、ODM，B2B 事業的他們，開始了做 B2C 的電商研究、了解與團隊分工。
總經理 York 提到，經一番的調研與評估後，團隊認為亞馬遜是最適合他們跨足電商的首選嘗試。
基於有著團隊的全力協助與支持、成功差異化的的品牌定位與找到了好的顧問教練，向創的四個眼鏡品牌在亞馬遜上僅開賣一年，就獲得了工廠營收十分之一的業績。
在訪談的當時（2022.03），York 期盼要將亞馬遜上自有品牌的年度營收增長至公司營收三分之一。而因烏俄戰爭爆發，許多美國熱心的消費者欲捐贈護目鏡到戰爭最前線，讓隔月的營收硬是直接爆衝六倍，提早達成了年度營收目標的里程碑！
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從產品設計到工廠經營
回憶起是怎麼開了眼鏡工廠的， York 說要從小時候喜歡畫圖說起。
他是重考上台北工專（現為臺北科技大學）的工業設計系，找到自己真正的興趣，才知道「領獎學金」是怎麼一回事。畢業後，退伍的第一份工作便幸運地在工業防護用具相關的公司擔任產品設計，但後來他覺得在台灣設計公司太競爭，上了年紀之後可能又只能做管理階層，便想著是不是能做一點不一樣的事。
「在當時，約 2000 年，台灣還是一個比較相對傳統的社會，重西洋墨水，好像台灣的設計都比較沒有國際觀，會偏好『外國人』做的設計」。
那時 York 任職公司的老闆，就請了一個剛畢業的德國人去幫公司做客戶提案，結果公司的生意從此絡繹不絕。
「我又沒有藍眼睛、金頭髮」眼看這樣只在幕後工作不是辦法，為尋求未來的生計，York 便開始嘗試自己接案，協助很多不同的產業做設計，並在一次眼鏡工會邀約的機會下，開始接觸了貿易。
2004 年因眼鏡工會提供便宜的攤位機會，再加上他認為國外的客戶可能不會因為皮膚、種族而否決好的產品設計，心想「也許可以因此接到國外的設計案」，便一口答應工會前往義大利米蘭當地的展會。
儘管攤位有許多大企業來看 York 設計的眼鏡相關商品，但因為大企業的內部多已有自己設計團隊，因此展會對他們來說，就是調查競品跟挖掘新商機的過程，並不會真正向 York 購買他的產品設計。
另一方面，小公司雖然覺得 York 設計的產品很不錯，但五六千塊美金的產品設計費對他們來說，價格又太高昂了。所以，在展會交流的過程，便向 York 詢問「那能不能直接生產產品給我？」
藉由一次的海外展會，讓 York 了解到海外大小企業客戶的實際需求。於是，便燃起了他開始做貿易的想法——「他們買不起那麼貴的設計，或許我可以直接生產給他們呢？」。
回頭便找了之前合作的模具廠、射出廠試著打造自己的外貿事業，請工廠協助做設計，再由他的貿易公司交付產品給品牌商，開始了從設計轉型做貿易之路。
York 提到，在開始做貿易的前五年，每年的營收都是雙倍成長，直到 2009 年的營收就破億了！
但為什麼最後會選擇也自己經營工廠呢？
「也許是因為與工廠合作的蜜月期過了，再者或許是因為後期工廠無法理解客戶端的需求，導致產品品質與交期不穩定」。在同行的「激勵」下、貿易做了十年之後，York 便於 2014 年自己開始經營工廠（跳入火坑），但過程中也幾經波折，一直到了經營的第六年，自營的工廠才相對穩定。
他幽默地說：「要害一個人，就叫他去開工廠！」
疫情下找新商業模式，落實電商嘗試與轉型
時間快轉至 2019 年，新冠肺炎對全球的供應鏈來說就像是歷經了一次前所未有的世界大戰，相信台灣的許多傳統中小企業也因此受到劇烈影響，而 York 所經營的工廠，亦算是在疫情風波下的受災戶。
「不只訂單進不來，有些客人也突然喊停、不願意再下單，甚至鬧失蹤」
手上的客戶多達 200 多個，有些訂單做一半，有些尾款還沒付，有些已經做好了說貨都不要了⋯⋯台北與台南的公司加起來工廠員工也多達五、六十位。
然而 York 當時並沒有選擇讓員工減薪、放無薪假以「等待」疫情過後，反而是尋找新的機會，讓公司找到新的齒輪動能，並且上緊發條、勇往直前。
「因為我不知道將來疫情會不會突然好轉？危機就是轉機，而電商是趨勢，全球的網路國際貿易、跨國生意，也持續在成長，遲早要做」
因此York 希望在經濟許可之下，讓員工盡量可以進公司，並且藉此培養起電商的一技之長。
由於疫情的「暫停」，而讓向創有機會停下平時繁忙的工作腳步，了解電商市場的現況。在經團隊的一番調研後，他們認為，亞馬遜是當時評估過後的首選市場。
最主要的考量是，工廠中已經有一批下單客戶生產好的貨，但客戶卻說貨不要了，而他們正想著該如何把貨給銷掉！再者則是由於向創大部分的客人都在歐洲，美國客人很少，因此北美亞馬遜便成了向創要做電商嘗試的第一個市場——「我們的電商起步雖然晚，但是，永遠不嫌晚！」
培養自己的電商團隊與代營運服務的權衡抉擇
「我們想要有的是一技之長，而不是人家來幫我們做」
團隊要開始做電商，York 認為一定要自己學會操作才比較踏實。
此外，由於當時向創的人力、資源跟時間都相對豐沛，因此便將研發、業務等不同部門的人力召集起來，透過外部的顧問與學習資源，讓職員類似以進修的概念把 Amazon 的經營學起來。
而當把員工順利栽培，成為了解亞馬遜操作與經營的專職人員後，向創就能在未來的電商運營上更得心應手，同時也替員工補足了電商的知識與技能。
當大浪來襲，替員工的技能樹加值、為他們職涯做更近一步的著想與規劃，亦不失為降低公司職員流動率的雙贏方法。
York 表示，當時很幸運地在 YouTube 看到 R-Bay 在介紹 TransBiz 的一些課程和相關資訊，再進一步了解後，也認為 GSA 顧問課程正是他們所需要的教育訓練資源，於是便和團隊開始了在亞馬遜的自有品牌之路。
找對教練，讓你避免試錯的風險與時間
電商產業瞬息萬變，York 認為從全然不懂到開始去亞馬遜上做生意，甚至有營收利潤，身為電商新手賣家，若要自己摸索，肯定會需要花很多時間。
雖然「努力最終或多或少肯定有收穫」，但他覺得自己去摸索的時間未必值得。
因此他建議，若要經營亞馬遜的中小企業，或者沒有電商經驗，想要投入電商或從 B2B 生意轉做 B2C 生意的企業，「找到正確的顧問公司」將能加速企業的前進方向。
「找對顧問，讓你不必試錯，直接走在對的軌道上，不僅省下時間，也減少背負自己嘗試的失敗風險」
舉例來說，賣家都知道，亞馬遜的產品圖片很重要，可是為什麼重要？
- 產品圖片又要怎麼拍、產品頁面要怎麼設計，才會吸引消費者購買？
- 當消費者留下負評要求退換貨，你會很堅持自己的產品好，還是會打開耳朵，靜下心來聆聽消費者的聲音？
- 亞馬遜的站內廣告投放為什麼是必要的投資？要投到多少錢才算夠？
如果沒有顧問的引導，如果沒有直接面對消費者的聲音與勇氣去優化商品，或許向創也無法做到上架開賣一年，就達成每月營收三萬美金的目標——它們還在上架各種產品，但不知道帶來營收的關鍵是要把握亞馬遜新品蜜月期，轉動亞馬遜銷售飛輪；它們不會知道圖片怎麼優化消費者才會願意買、不會知道原來消費者在意的是 90 分的好看，80 分的材質就行。
若你的亞馬遜營收卡關，業績上不去，甚至不知道該怎麼提升你的亞馬遜產品頁面轉換率，降低你的廣告花費，也歡迎你來預約免費諮詢，讓 TransBiz 的顧問為你找到業績突破的方法！。
多品牌策略的思維模式
與一般的顧問學生很不同的是，向創在亞馬遜上是以多品牌經營的策略，分食亞馬遜眼鏡品類的市場。
在亞馬遜上架開賣的第一年，他們就依序創建了 HUNTERSKY、 EAZYRUN 、 Qool Times、 MIYUI JAPAN 這四個品牌。
問到為什麼 York 會有「多品牌經營」的想法？
York 提及，過去在唸產品設計的時候，老師就有教到「品牌是什麼？」他的說法很經典，「品牌就像是一個人，你不能讓消費者看到今天是一個老伯伯，明天是一個年輕美眉」。
如果一個品牌裡有太多不同的產品，就會有不同的定位、客群、定價，而消費者會無法分辨究竟品牌是高價還是低價，或為了誰而存在。為了讓品牌的定位明確，不讓消費者產生混淆，向創直接針對不同的定位及客群，以產品做出區分，讓每一個品牌只針對特定的消費族群服務。
York 強調，要同時經營多品牌，除了最基本的 5W2H 要定義準確外，最重要的是讓消費者能清楚識別品牌，使品牌容易被記住、在腦中會出現圖像，甚至產生情感共鳴。
「品牌就像一個人的名字，提到某一個人的名字，腦中就會自動聯想到他的面容、穿著、聲音等，為品牌賦予獨特的名字，明確一致地向消費者傳達訊息，消費者就不會把它跟其他品牌混淆」。
例如 HUNTERSKY 是一個中間價位的眼鏡防護品牌，Qool Times 是休閒、帶微設計感的太陽眼鏡，MIYUI JAPAN 則是走日系文青風的眼鏡品牌。
身為亞馬遜賣家的覺悟：廣告費是「必要之惡」
當問到 York 的一天都如何展開的時候，他提到，第一件事情就是先去看賣出多少副眼鏡、接著便是去看消費者的評論（Voice of Customer），有沒有留下回饋，「建議」產品能夠做得更好的地方。最後，則是會「巡一下」廣告活動是否有異常之處，例如某關鍵字的每次點擊成本突然暴漲。
在一週的結束前，他才會針對關鍵字廣告做較大的優化及策略調整。
「花錢下廣告不一定會有回報，常常投資一筆金額卻不見成效，好似有去無回的賭注」但是，對於廣告支出的費用，York 與一般大多數剛開始經營亞馬遜，或是從頭經營電商的企業主的想法不一樣。
他認為一個在市場上不知名的品牌，想要打出點名堂，花一點宣傳費用是必然的。
就像以前製造商、貿易商會到海外參展，一次出國可能就是花上個二十到五十萬，而客戶下單一次就是三、五千支，所以他覺得，只要廣告投放的金額與外銷的價錢比例不超出 1 : 1 都算是在可接受範圍。
在訪談當時（2022.03）York 表示，向創目前四個品牌的總平均廣告費用約佔營業額的 33%，表現最亮眼的品牌廣告費用已降至總營業的 7 %，因此在前期就投入廣告花費是必要的。
因為，在最初期產品能以廣告率先獲取更多的曝光機會、消費者的目光，然後藉由高轉換率以常駐在搜索結果的第一頁，就能提升自然流量，進而也就會帶動銷量。如此一來，廣告佔總營收的佔比也就會慢慢地減少，品牌自然就能在亞馬遜如此競爭激烈的市場中漸漸搶下市佔率。
視廣告費為「浪費」的老闆，請重新正視廣告投放的「支出價值」。
「要怎麼收穫先怎麼栽」，新品上架亞馬遜，就像你剛種下一棵小樹苗，而廣告投放的費用就好比肥料，唯有在小樹苗種下去以後，施以適當的肥料（投放廣告、把握好新品蜜月期），才能讓你的樹苗在未來長成一棵又高又壯的大樹。倘若你錯過了最佳的施肥階段，那麼要靠後天的補強把產品推向關鍵字的首頁，就是事倍功半，甚至必須直接砍掉重練比較快。
直面消費者真實需求，產品設計、改造才能更精準
而對 York 與整個團隊來說，經營亞馬遜獲得的最大收穫，無疑是亞馬遜能提供「真實消費者的回饋」，並且讓原先是製造生產角色的他們，更懂得終端消費者的需求——「消費者真正想要的到底是什麼」。
例如 HUNTERSKY 產品的第一代，是由原先向他們下單的客戶的產品，直接稍微改了品牌名稱與包裝就上亞馬遜賣的。無心插柳柳成枝，豈料 HUNTERSKY 成為了四個品牌之中最受消費者歡迎的一個商品。
不過， HUNTERSKY 第一代的產品生產成本相對高，以致於就算在亞馬遜上熱銷，也很難為向創帶來實際的利潤。
因此，當客戶原先下單生產的產品已售完時，身為產品設計總召頭，且對眼鏡設計暸若指掌的 York 便藉由亞馬遜上消費者的實際使用評論反饋，與從材料、設計的角度思考，要如何「改造」 HUNTERSKY，好讓消費者在有類似的良好體驗下，降低生產成本，但又仍能滿足消費者在射擊眼鏡上的需求。
後來，他們改造了 HUNTERSKY 的產品設計，將眼鏡框的部分改成一體成型，功能性與結構保留，但是在用料、組裝上更省成本，產品戴起來甚至更舒適、更輕，然後，賣一樣的價格。
不過，亞馬遜上的消費者並沒有因此覺得產品的品質下降，甚至還更滿意第二代的產品。
團隊因而獲得這樣的結論：其實亞馬遜上的消費者，並沒有像製造商們想像中地那麼在意一定要用「最好的」材料。只要你做的產品能夠比起市面上，類似價位的競爭對手品質好上 20、30%，並且用好看一點的設計，讓消費者滿意、留下五星好評，就不是件那麼困難的事了！
對於製造商來說，或許只有當真正面對消費者的時候，才能放下「我執」。
台灣的製造能力世界一流，絕對能拿出「頂規」、「最優質」的設計提供給消費者；但是，在商場上要能存活，最終要比的，依舊是「消費者買不買單」、「你的企業能不能生存」。
每天查水表地看 Review 已是 York 生活中的一部分。而其中有一則讓 York 特別難忘的是： 「Who needs Oakleys when you got HUNTERSKY?」。意思是，當擁有了 HUNTERSKY 的眼鏡，誰還會需要 Oakley 呢？
當時，他也很開心地向團隊的夥伴們轉貼這個消費者的真實評論！
由於 Oakley 就像是眼鏡界中的 LV、領導品牌，因此當向創自己生產的商品與品牌，能和被多數消費者認同的「第一名」品牌放在同個位置上比較時，全體員工都感受到這半年多來磨練的電商技能與公司生產的產品是很有價值的！下一站：阿里巴巴！重回 B2B 市場，做電商轉型
儘管在亞馬遜上經營的第一年就創出了銷售佳績，達到 1350 萬新台幣年營收，然而，York 的野心並不在此止步，「B2B 最大的市場還是在阿里巴巴」。
由於疫情的關係，向創已經有兩年多沒到國外參展，雖然多了亞馬遜上的終端消費者可以比擬一個合作廠商的需求，但 York 仍希望能開發新的 B2B 客戶，因此有意在亞馬遜站穩腳步後，再朝向阿里巴巴發展。
至於亞馬遜的擴張，則會先以站穩北美市場為主，待對北美市場的銷售更有信心之後，才會再近一步考量是否要拓點至歐洲、澳洲、日本站點。
最後，他則是期盼，當向創已經有能力將自己的產品以多品牌的策略上架亞馬遜，並經營地有聲有色時，會希望進一步地去幫助他們過去曾經合作、產品設計及品質優良的客戶，做電商轉型。
「有些客戶在疫情期間就消失了，鬧人間蒸發，他們一定也苦於實體店面、傳統銷售的通路受影響，但他們在自己的品牌理念與設計上肯定也花了很多心思，若因此在市場上消失，會覺得很可惜」
因此，York 提到，未來或許也可以協助他過去的 B2B 經營代營運、做電商，讓那些客戶的品牌，也可以透過電商「重生」，讓老字號的品牌在當地持續營運，不僅幫客戶找到了新的商業模式，同時又再開啟了向創的第三成長曲線，彼此雙贏。
挾帶電商經驗與技能，協助更多客戶擴大事業版圖
向創不畏工廠轉型需面臨的未知，毅然決然投入電商營運，從疫情下的重災戶，逐步建構出屬於自己的電商眼鏡王國。透過找到合適且專業的顧問團隊，不僅可以避免初次嘗試亞馬遜電商，可能會經歷的手忙腳亂或撞牆期，也能夠讓公司內部職員親自參與整個亞馬遜操作過程，培養出全新的一技之長。
而經營亞馬遜，讓他們有機會直接面對消費者最真實的需求，在產品設計和開發上，得以做出更精準的判斷和決策，甚至，在掌握亞馬遜操作和經營規則後，可以快速複製成功模式，運用在多品牌策略上。
TransBiz 也期待，未來可以在阿里巴巴甚至更多平台上，看到向創成功的蹤影，York 也將帶領著向創自己的電商團隊，協助更多 B2B 客戶品牌，打造出屬於自身的電商傳奇故事。
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