在行銷戰略的 4P 框架中，通路（Place）往往是最容易被忽視卻又最為關鍵的一環。它不僅決定了產品如何到達消費者手中，更影響著品牌與消費者之間的關係建立。真正成功的品牌並非在某個元素上表現出色而忽略其他，而是在所有行銷元素上都保持平均以上的水準。
傳統間接銷售渠道的運作機制
要理解現代通路戰略的發展，我們必須先從傳統的間接銷售渠道說起。
Mic 以雅詩蘭黛的小棕瓶為例。假設售價 4500 台幣，在到達消費者手中之前，經歷了一個複雜的利潤分配過程：當消費者在藥妝店買這瓶小棕瓶時，扣除 5% 的稅收後，藥妝店可能僅獲得約 700 台幣的利潤。這看似微薄的利潤背後，反映的是整個間接銷售渠道的複雜結構。藥妝店並非直接向雅詩蘭黛採購，而是透過批發商取得商品。批發商可能以 3600 台幣的價格向雅詩蘭黛採購，再以 3800 台幣左右的價格賣給零售商。
而雅詩蘭黛本身，若以 40% 的獲利率計算，成本約為 1200 台幣，剩餘的 2400 台幣則包含了商品成本、固定成本、變動成本等各項支出。這種層層分潤的模式，正是間接分銷渠道的典型特徵。
但雅詩蘭黛同時也透過百貨公司等大型零售商進行銷售。
由於百貨公司的採購量更大，市場影響力更強，因此能獲得更優惠的進貨價格，可能只要 2200 台幣就能買到。即使百貨公司以同樣的 4500 台幣售價銷售，其毛利率也遠高於小型零售商。這種差異化的定價策略，體現了間接渠道中不同層級合作夥伴的議價能力差異。
間接銷售渠道的存在有其合理性。
首先是成本攤提的考量，製造商無需為每個市場建立自己的銷售網絡，可以專注於產品製造和品牌建設。其次是利用在地優勢，批發商和零售商對當地市場的瞭解、對消費者行為的掌握，往往是製造商所缺乏的。最後是渠道極大化，透過多層級的合作夥伴，品牌可以觸及更廣泛的消費群體。
雅詩蘭黛集團旗下擁有 Jo Malone、Clinique、Darphin、Origins、LA MER、Le Labo 等十多個品牌，透過在百貨公司設立集合店面，能夠產生協作效應。走進任何一家百貨公司的美妝樓層，你會發現約三分之一的品牌都屬於雅詩蘭黛，這種規模優勢是傳統間接渠道模式下的重要競爭力。
D2C 模式的興起與革新
然而，傳統的間接銷售模式在近年來面臨了前所未有的挑戰。2016 年，美國出現了一家名為 Beauty Pie 的公司，它以「去中間化」的經營理念，徹底顛覆了美妝行業的傳統銷售模式。
Beauty Pie 採用會員制結合直接銷售的商業模式，消費者透過支付月費或年費成為會員，就能以接近工廠價格購買高品質的美妝產品。這種模式直接跳過了批發商、大盤商、中盤商、小盤商等多層中間商，讓消費者無需承擔這些中間環節的高額利潤。結果是產品定價可以更低，但品牌的利潤率並不會因此降低。
這種 Direct to Consumer（D2C）模式的優勢顯而易見。首先是速度優勢，品牌可以更有效率地管理貨物流轉，成本與利潤的關係也更加直接透明。其次是成本優勢，砍掉中間商的利潤分成，讓品牌有更大的定價彈性。同時，D2C 模式也解決了傳統渠道中常見的合約糾紛、利益分配爭議等管理問題。
更重要的是，D2C 模式讓品牌能夠直接與消費者建立溝通管道，獲得第一手的消費者數據。這些數據對於後續的整合行銷溝通極為寶貴，品牌可以根據消費者的購買行為、偏好資料，進行更精準的分眾分群，針對不同的消費者群體制定差異化的溝通策略，同時保持品牌訊息的一致性。
成功案例：Dollar Shave Club 的訂閱革命
Dollar Shave Club 是 D2C 模式最著名的成功案例之一。
這家「一塊錢刮鬍刀公司」敏銳地發現了消費者的痛點：傳統的刮鬍刀片購買體驗糟糕，價格昂貴，且品質並無明顯優勢。像 Gillette 這樣的傳統品牌，透過一連串的經銷商和零售商，層層加價後到達消費者手中時，價格已經高得離譜。
Dollar Shave Club 的解決方案簡單而有效：砍掉所有中間商，改採訂閱制模式。他們向消費者承諾——這是祖傳的刮鬍刀製造技術，每個月固定寄送一支刮鬍刀，價格透明且遠低於 Gillette 的產品，但品質更好。
這種直接、誠實的溝通方式，配合實際的價格優勢，迅速贏得了消費者的信任。
訂閱制讓消費者不再需要主動去購買刮鬍刀片，解決了購買頻率不規律、容易忘記購買等問題。同時，穩定的訂閱收入也讓品牌能夠更好地預測現金流，進行長期規劃。
Dollar Shave Club 的成功引起了傳統巨頭的關注。2016 年，聯合利華以高價收購了這家公司，這不僅是對其商業模式的認可，也反映了傳統企業對於 D2C 趨勢的重視和擔憂。
大品牌的反擊與轉型：加入 D2C 戰局
面對 D2C 品牌的挑戰，傳統大品牌並非坐以待斃。近年來，雅詩蘭黛集團除了收購新興的 D2C 品牌外，也積極拓展自有的直接銷售渠道。
在桃園華泰名品城，雅詩蘭黛開設了 Cosmetics Company Store，這個集合店面匯集了集團旗下幾乎所有的美妝品牌，讓消費者能在一個地點體驗到品牌的多元化產品線。
這種策略的巧妙之處在於，它發揮了大品牌的規模優勢。D2C 品牌在創立初期，產品線往往相對單一，可能只專注於精華液、化妝水或乳液等特定品類。而雅詩蘭黛這樣的大品牌，擁有完整的產品矩陣和價格區間，能夠滿足消費者的多樣化需求，這是小型 D2C 品牌短期內難以企及的優勢。
同時，雅詩蘭黛也在積極探索訂閱制服務，試圖將傳統的一次性購買模式轉變為持續性的消費關係。這種轉型並非易事，需要在保持原有渠道合作夥伴利益的同時，發展新的商業模式，平衡各方關係。
渠道衝突與法律風險
當品牌開始直接面對消費者銷售時，不可避免地會與原有的經銷商產生價格競爭。這種渠道衝突是 D2C 轉型過程中最棘手的問題之一。更複雜的是，在美國等成熟市場，品牌對經銷商的價格控制行為受到嚴格的法律限制。
品牌方不能要求經銷商改變價格，也不能以停止供貨相威脅來控制經銷商的行為。任何被認定為「威脅」或「控制」經銷商的行為，都可能面臨法律訴訟的風險。因此，最安全的做法是在充分瞭解當地法律法規的前提下，透過專業律師進行談判，避免觸碰法律紅線。
這種法律約束的存在，使得傳統品牌在向 D2C 轉型時必須格外謹慎，需要在維護經銷商關係與發展直接銷售之間找到平衡點。違法的後果往往極為嚴重，即使是亞馬遜這樣的巨頭，在渠道策略的制定上也必須嚴格遵守相關法規。
全渠道整合的時代趨勢
面對日益複雜的市場環境，單純的線上或線下策略已經無法滿足消費者的需求。
約十年前，市場開始進入 Omni-Channel Distribution（全渠道銷售）時代，這標誌著從單一渠道到跨渠道，再到多渠道的演進歷程的一個重要節點。
全渠道整合的核心目標是為消費者提供無縫接軌、一致性極高的購物體驗。線上與線下的界限日漸模糊，消費者期望無論透過哪個渠道購物，都能享受到相同水準的服務品質。這要求品牌必須整合所有的銷售渠道，包括實體店面、網路商店、手機 APP、社群平台等。
現在連 TikTok、Facebook、Instagram 都推出了自己的賣場。在這種環境下，品牌需要透過整合行銷溝通（Integrated Marketing Communication），確保消費者在不同渠道接收到的產品訊息保持一致。
全渠道策略的另一個重要優勢是數據整合。
透過不同渠道的數據收集與協作，品牌能夠更全面地瞭解消費者行為，優化行銷策略和推廣活動，同時確保客戶能在不同渠道間順暢地完成購買轉換。Nike、Apple、Starbucks 等領先品牌都在過去 5 到 10 年間大力推動全渠道戰略，這一趨勢至今仍在持續發展。
數位優先的轉型優勢
從數位起家的品牌在向實體渠道擴展時，往往比傳統實體品牌向數位化轉型更容易成功。因為數位原生品牌天生具備了速度和彈性優勢，它們的組織結構相對簡單，決策流程更加高效，能夠快速適應市場變化。
相比之下，傳統的大型企業雖然擁有雄厚的資源和完善的供應鏈，但組織架構複雜，內部流程繁瑣，往往缺乏足夠的彈性來應對市場轉型的挑戰。當 D2C 品牌快速搶占市場份額時，這些大品牌的反應速度明顯滯後，市占率也因此出現下滑。
Casper 的興衰：擴張過快的警示
Casper 床墊品牌的發展軌跡，為我們提供了一個從成功到失敗的完整案例研究。這家 2014 年開始在網路上銷售床墊的 D2C 品牌，最初正是數位優先戰略的受益者。
Casper 透過品牌官網和網紅行銷，在推出後幾個月就吸引了大量流量和消費者關注。短短四年內，生意蒸蒸日上，2018 年在紐約開設了第一家實體店面。從 2018 年到 2021 年的三年間，Casper 在美國開設了超過 200 家實體店面，擴張速度驚人。
然而，這個看似成功的擴張故事卻以倒閉告終。
Casper 的失敗主要源於三個關鍵問題。首先是財務壓力，過快的實體店面擴張導致營銷費用和營運成本急劇上升，現金流出現嚴重問題。其次是市場競爭加劇，D2C 模式的成功吸引了大量競爭者進入市場，每個季度都有新的床墊品牌出現，消費者的選擇被分散，Casper 不再是唯一選項。
最關鍵的是，Casper 在追求高營收的過程中忽略了盈利能力。雖然 200 家實體店面帶來了營收的大幅增長，但由於成本控制不當，公司始終無法實現盈利。在這種艱難的財務狀況下，COVID 疫情的衝擊成為了壓垮駱駝的最後一根稻草，供應鏈受到嚴重影響，業務營運出現問題，最終在 2021 年被收購。
Casper 的案例提醒我們，快速擴張雖然能帶來短期的營收增長，但也伴隨著極高的風險。品牌在追求規模的同時，不能忽視基本的商業原則：盈利能力、現金流管理、市場競爭分析等。更重要的是，不能在擴張的過程中偏離以消費者為中心的核心理念。
亞馬遜的全渠道探索
即使是電商巨頭亞馬遜，也沒有完全局限於數位渠道。亞馬遜書店的出現，展示了這家數位原生企業對實體零售的探索。這些書店就像小型的誠品書店，有的規模較大，有的相對較小，為消費者提供了另一種品牌體驗方式。
亞馬遜從數位走向實體的嘗試，進一步證明了全渠道戰略的重要性。即使是最成功的數位企業，也認識到單一渠道的局限性，需要透過多元化的接觸點來服務消費者。
選擇策略的關鍵考量
面對直接與間接渠道的選擇，品牌需要回到行銷的基本原則：一切取決於當前的具體狀況。這要求品牌首先進行全面的現狀診斷，就像醫生為病人做健康檢查一樣，瞭解自身的資源狀況、市場地位、競爭環境等關鍵因素。
在診斷的基礎上，品牌需要制定未來 12 個月或 1 到 3 年的目標，然後回推設計渠道選擇的標準。這些標準必須與公司的整體競爭策略、營收目標保持一致。可能的選擇包括持續 100% 的 D2C 路線，也可能是在不同渠道間進行組合優化。
例如，雅詩蘭黛選擇了 D2C 優化的轉型路線，在維護傳統渠道合作夥伴關係的同時，積極發展直接面對消費者的業務。而許多製造型企業正在從 B2B 模式轉向 D2C 模式，直接面對終端消費者。這些選擇都沒有標準答案，關鍵在於是否符合企業的實際狀況和戰略目標。
消費者導向的核心理念
無論選擇何種渠道策略，消費者導向始終應該是品牌決策的核心考量。全渠道整合的最終目的，是為了讓消費者無論透過哪個渠道購物，都能享受到一致且優質的服務體驗。
過去，線上渠道和線下實體店面各自為政，經常出現不同的價格、促銷策略，導致消費者困惑不已。批發商、經銷商、品牌方之間的爭執，最終受害的是消費者體驗。而從這種混亂中獲益的，恰恰是那些一開始就以消費者體驗為中心的 D2C 品牌。
現在，無論是大品牌還是小品牌，都開始認識到這個問題的嚴重性，紛紛向全渠道模式轉型。透過整合行銷溝通，確保消費者在不同渠道接收到一致的品牌訊息和推廣內容，提供無縫的購物體驗。
結語
通路戰略的發展將繼續朝著全渠道整合的方向演進。
這個轉型過程仍在進行中，許多品牌都在摸索最適合自己的模式。無論是從數位轉向實體，還是從實體轉向數位，都沒有絕對的對錯之分。
關鍵在於始終以消費者為中心，致力於解決消費者的痛點，提升消費者體驗。
最重要的是，品牌需要牢記行銷戰略的整體性原則。真正成功的品牌是在所有行銷元素上都保持平均以上水準的品牌，而不是在某個元素上極度突出而忽略其他方面。通路戰略必須與產品、價格、推廣等其他元素協調配合，形成一個有機的整體，才能最大化成效，降低失敗風險。
在數位化浪潮和消費者行為變化的推動下，通路戰略的重要性將持續提升。那些能夠靈活應對變化、始終以消費者為中心、在各個行銷元素上均衡發展的品牌，將在激烈的市場競爭中脫穎而出，建立可持續的競爭優勢。
時間軸
00:00 精彩預告
00:19 前言
01:31 品牌行銷的強者：Apple
02:26 「 間接 」 銷售渠道：以藥妝店為例
05:28 間接渠道的優點
06:49 Beauty Pie 的商業模式
07:30 直面消費者銷售 (D2C) 的優點
09:48 D2C 品牌的成功原因
11:54 D2C 刮鬍刀品牌始祖
12:46 雅詩蘭黛也發展 D2C？
15:16 工商時間
16:50 如何選擇銷售渠道
18:25 全渠道 Omni-Channel 的崛起
20:13 全渠道分銷的優點
21:58 Casper 的崛起與沒落
25:12 總結
